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很多国企在寻求改制的过程中，往往只强调自身改革的需求和目标，而忽略对合作对象资信、实力的考察。而这往往是改制成败的决定性因素。
是什么让“民营化”后的一建陷入了困境？时机选择不当，这是北京一建遭遇“民营化”危机的无形原因。
第一个原因，低估文化冲突。一个成功的并购案，最根本的标志是实现文化融合。国企文化和民企文化本来就落差巨大。北京一建是一家有着50多年历史、铸造过无数辉煌的大型国有企业，有着极深的国企文化积淀。作为一个改革开放后迅速膨胀起来的民营企业，广厦控股的领导人或许低估了这种文化差异产生的文化对抗的力量。一个小事足以说明：广厦控股派的董事长郭向东来到一建后，在四层的办公楼里，给自己修了一部专用电梯，引起职工议论纷纷。国企的“和气”文化与民企的“威权”文化之落差可见一斑。文化上的冲突，还表现在地域上，“江浙文化”如何改造“老北京文化”？也是广厦面临的重大课题。
第二个原因，原管理层过于强势。“你可能不选择我，我也可能不选择你。”原一建总经理马建国在向郭向东撂下这句话后，一去不回。老一建人都清楚，马建国在当项目经理的时候就是一建的“半壁江山”。人脉关系是建筑企业的生命线。马建国出走的同时，也带走了一定资源。而且，很多老客户在听说一建变成民企之后，从此拒绝与一建合作。一位老员工慨叹道：“如果广厦能用三顾茅庐的精神挽留住马建国，也许一建不会是今天的样子。”
第三个原因，民企自身的缺陷。作为中国建筑行业首家上市公司，近10年来，广厦西征北上，并购式多元化扩张的速度可谓登峰造极。超级多元化扩张带来的是资金链的日益抽紧和管理上的失控。连楼忠福自己也不得不承认：“拿我的东西就跟白拿一样，我这么大的企业怎么会没人拿我的钱啊，都在算计我的钱！”有行家指出，就算楼忠福能力再强，并购一家企业、两家企业可以成功，并购100家企业还能成功么？
如果说前面两个原因通过努力，花费时间还能克服的话，那第三个原因可能会成为“民营化”改制能否成功的决定性因素。可惜，很多积极的改制者往往只强调自身的需求和目标，而忽略了对合作对象资信和实力的考察。
（自由撰稿人 杜亮）
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