■ 郑函

  随着原材料价格倒挂、库存率居高不下、劳动力成本上升，在内外需市场持续疲软的情况下，本土服装行业高速增长多年所积累的诸多弊端一一显现。

  中国利郎有限公司财务总监黄明海表示，宏观环境对服装行业整体存在影响，成本上升也是整个行业共同面临的问题。2008年、2009年利郎在国内的销售始终高速增长，增长速度可以保持在30%左右。随着公司上市，2009年到2011年利郎的年均增长率达到了32%左右，而2012年的销售增长仅为3%左右，与此前相比增长速度明显放缓。

  去库存之重

  “服装企业最大的硬伤就是库存管理。”黄明海开门见山地点出要害。

  除了压缩中间环节的库存之外，利郎对最终消化库存的终端销售商高度重视。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固了利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，在黄明海看来，城市综合体的店面通常人流量较大，做促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。

  从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。“之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市，地级市的经销商人员平时要服务到辖区内的每个店，对终端进行跟踪，货品陈列、人员培训都要进一步提升。财务部门则负责进行更多的分析，例如整个存货周转天数、每个省提货和订货比例、各店销售情况如何，根据每一款产品的销售程度和客单量做深入分析。对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”尽管服装行业整体不景气，但正装和男装受到的影响相对较小，黄明海相信此前一直保持着高速增长的利郎去年增速已经触底，通过今年进行去库存的努力，下半年和明年企业还会回到上升通道。

  减成本之轻

  相比于那些跻身奢侈品行列的大牌服装来说，像利郎这样经过长达20余年积淀的本土品牌，虽然品牌附加值逐步上升，但短时间内仍难以实现大幅度的品牌溢价，成本日益上涨而价格却没有上涨空间已成为一个本土自有品牌服装行业的常态。黄明海认为，在这种环境下，哪个企业有实力，哪个企业能够将细节做好，真正降低成本才是生存之道。

  从结构上看，利郎目前最大的成本来自于原材料和劳动力。在成本高企的大环境下，挖掘自身成本潜力是摆在黄明海面前的核心课题。“供应链管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意识到行业成本存在增长过快的问题，由财务部门、采购和品控中心成立了成本控制小组，从市场上寻找更多的供应商资源，建立货源信息，秉承‘货比三家、货美价廉优先’的采购原则，降低采购成本。我们通过直接与优秀材料供应商联系，省去中间环节，与公司各主销产品品类的前三大供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。被确定为战略合作供应商之后，我们与之签订年度采购意向合同，给供应商在采购量上给予一定的保障，在付款方面，给予战略合作供应商更短账期的财务支持，争取到供应商提供更多的商业折扣和低于正常市价的采购价，从而降低采购成本。”

  从流程上看，利郎以财务部门牵头成立专门的“物控小组”，对公司所投产产品做产前预审、产中跟踪、产后评估的三道成本控制体系。产前主要是制定产品计划单耗、加工价等；产中主要是对各外发工厂领料进行有效跟踪控制，根据计划单耗控制领料数量以及发单价是否在合理的计划工价范围内；产后对各外发产品的最终成本与计划成本进行对比分析，查找成本节超原因，并对相关责任工厂进行奖罚。

  从技术上看，利郎还利用公司ERP系统对供应商所提供产品的价格进行成本、费用、利润分项分析，改变供应商原有价格不透明的弊端，会同公司研发部、采购部、技术部等相关人员，共同制定各品类产品的标准价格区间，由系统自动控制供应商报价预警机制，对存在不合理报价或谋取暴利的供应商制定了相应的惩罚措施，杜绝供应商虚抬成本和虚报利润的情况。

  信息化支撑

  在面临着向精益化财务管控体系全力转型的过程中，黄明海所依赖的不仅仅是手下三十四人的年轻财务团队，更重要的是能够将提高成本利用率、优化内部控制流程、报表分析、货款回收和供应链货款收付的控制等关键管控节点集于一身的信息化。

  “在利郎，信息化已经成为财务管理不可或缺的手段，没有信息化管理想要达到现在的管理水平是不可能的。利郎的财务管理现阶段的要求是精细化，用数据说话，为管理决策提供支持。”黄明海认为信息化已经嵌入了利郎的日常管理中。

  展望利郎信息化的下一阶段目标，黄明海表示，终端店和总部能够实现信息共享将是关键之中的关键，终端自动把销售数据和销售情况反馈到商品研发和设计的分析系统里，还可以从订货会的数据中获取生产、下单和合同采购依据，工厂内部的制造管理实现一体化，所有系统实现无缝对接。这为财务工作减轻了负担的同时，更有助于财务管理资金、预算的安排，加强财务的管理水平和质量。

  黄明海咋念的“财务经”

  “无需为融资发愁使财务部门节省了很多精力，能够专注于加强内部精细化管理。”黄明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10亿港元融资，完全支持公司中期的运营发展及战略转型的需求。在黄明海看来，这与利郎专注实业，没有选择多元化道路有关。利郎管理者的价值观是一心一意把服装做好，没有进行跨行业的投资，这使利郎的资金风险降到最低，尽管整体产业环境遇到了瓶颈，但利郎没有遇到资金方面的困扰。“如果财务总监每天都为资金发愁，就很难在内部进行有效的精益化管理和信息化管理。”