作为汽车行业最具创造力和行动力的营销人才之一，杨嵩从来不是说说而已。

  2013年1月，东风日产一场牵扯到营销、制造、物流等多个部门，“自下而上”的变革“牵引式营销”浮出水面，其核心是主机厂将生产和销量计划决策下放给经销商，让市场来替代主机厂下达生产和销售命令。这项变革看起来简单，但却从未有汽车厂家尝试，“没有公司愿意放弃主导权。”一位专注于公司治理的分析人士说。

  此外，将命令传导方式从公司内部的“自上而下”，转为公司外部逐级传导的“自下而上”，除了营销部门“革了自己的命”，还要求制造、物流等多个部门打破固有体系和流程，予以配合。因此，实施此项变革，除了勇气，还要求决策者有着异常坚定的信念。

  渠道松绑

  2012年9月，日系车特殊事件是东风日产营销变革的契机，事件发生后，国内日系车销量一落千丈，东风日产2012年10月销量仅有2万辆，约为正常水平的五分之一。

  “自去年的‘中日岛争事件’后，我们就在反思，同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？因为它的产品竞争力够足、成本够低、配套够好。因为我们没有足够强大，出现了事情就容易受影响。最后，我们把目光聚焦在‘客户’这个关键词上。”杨嵩对记者表示。

  经过公司内部长达半年的讨论，牵引式营销方案出炉，渠道松绑是牵引式营销最直观的特征。

  今年初，东风日产改变了“以产定销、指标摊派”的销售模式，以市场的真实需求为导向，让经销商自主上报销量计划，据此安排工厂生产，并不再向经销商压货、强制制定销量目标，转为考核市场占有率、服务能力提升等指标。

  “以前每年总部都会给我们制定销售任务，而今年就不一样。首先是由我们专营店根据所在市场的状况上报销售目标，再由地区营销部和总部研究、判断是否合理，最终三方协商制定出今年的销售目标。”拥有11家日产专营店、3家启辰专营店的湖南兰天集团董事长汤国华在谈及今年厂商的营销变革时说道。

  “新的模式对于经销商来说是好事，改变考核方式后，没有强制性的提车指标，缓解了经销商的资金压力。这样一来，我们的经营质量有了很大提升。”汤国华说。

  渠道松绑的收效很快体现。11月，东风日产销量超过10万辆，创造了该公司6项销售纪录。渠道方面，东风日产成功扭转2012年经销商大面积亏损局面，今年前8月东风日产经销商平均单店收益同比提升65.5%。

  直面变革风险

  牵引式营销变革实施初期，东风日产营销团队乃至副总经理任勇等决策层集体面对巨大的压力。

  东风日产市场部副部长文飞对记者表示，今年上半年日系车销量整体复苏缓慢，实施牵引式营销后东风日产只能等待经销商自主上报提出计划，与此同时公司内部生产与物流部门仍在磨合，一度发生争吵。作为牵引式营销的发起人，杨嵩的压力可想而知。

  战告捷对于牵引式营销变革的下一步至关重要。在杨嵩的规划中，牵引式营销的核心是通过产品、服务、价格、品牌四大要素不断提升，通过“高价值”，让顾客产生主动的需求。

  “高价值论”是东风日产市场营销总部今年工作的最重要维度，“消费者满意度”和“经销商利益”则是“高价值论”的核心诉求。

  今年初新世代天籁上市时，东风日产采取了一步到位的定价方式，17.78万~24.48万元的定价甚至切入了部分品牌的A+级车价格。与此同时，国内首个针对新车上市的创新服务模式“天籁行动”正式启动。包括“7天包换”、“60天免费出险代步”、“3年CARWINGS智行+免费享”在内的三大服务政策，使得天籁在服务上的价值提升超过1万元。

  出色的成绩单背后，营销变革起到了关键作用。但牵引式营销变革在汽车行业没有先例，作为首吃螃蟹的车企，东风日产仍需要如履薄冰。

  杨嵩坦陈，虽然“新政”让经销商得以“松绑”，但由于部分经销商在“低压”状态下容易产生懈怠情绪，因此东风日产的销量在短期内可能将受到影响。部分经销商在接受记者采访时也抱怨称，实施牵引式营销变革后，东风日产提供的商务政策力度偏弱，使其与竞品竞争时缺乏价格优势。

  对此杨嵩坦言，每一个变革都有许多不可预期的风险，但变革需要勇气，只要方向正确，就要坚持下去。

  “作为主流厂商，东风日产不能单纯为了追求销量数据，给经销商施加巨大压力，这样会损害经销商利益，也会造成客户满意度的下滑。我们必须要找到东风日产持久发展之道。我们希望输出一个正能量，让主机厂和经销商真正形成双赢的伙伴关系。”杨嵩说道。