面对煤化工市场持续低迷，产品价格一降再降，如何打好保生存求发 展攻坚战？兖矿集团国宏公司深刻领会集团公司新班子调研精神，通过对标先进煤化企业，自我诊断，管理团队开出了改革“良方”——颠覆式的调整方向、转换机 制，强势推进内部市场化建设，引入岗位货币化机制，激活管理机制。从源头上破解企业管理的瓶颈和难题,提升管理水平应对严峻外部形势。

  内 强管理、外拓市场，通过各系统、车间、班组和各岗位相互之间形成买卖关系，过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠管理难以解决的问题，现在迎刃而解； 原有体制上的弊端和管理上的漏洞，也得到一定程度的克服，内部市场化如同一股“活水”，以强大的内生动力使企业焕发出新的生命力。

  思路一转路更宽

  “用市场的观点想问题，把创效作为衡量改革成败的标准，推行市场化管理，调动职工的积极性，就是企业获取效益的源泉。”国宏公司总经理王冬表示。

  面 对惨淡的市场形势，该公司在干部职工中树立“墨守成规早晚被市场淘汰，发展才能得到市场公认”的改革思路，市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识已经在 国宏公司干部职工思想上落地生根。“多干多得，不干分流”、“效益来自岗位，收入源自创效”，这些理念在干部职工心中激起一池春水，坚定了他们实施内部市 场化的决心和信心。

  推行内部市场化管理是一个系统工程，他们着力构建计量管理体系、定额管理体系、内部市场价格结算管理体系和业绩考核体系，这四大体系共同作用，互为支撑，为内部市场化管理保驾护航。

  “无 论是生产的化工产品，还是物料，维修，为生产所需提供的服务，要付多少钱，都有明码标价，这是市场化管理和岗位货币化运作的基础。”该公司人力资源部长孙 运宾介绍说。为此，该公司根据化工企业连续流程式生产，上下游工序之间相互影响大的特点，将产品产量和系统长周期运行作为员工获取报酬的重要依据。构建了 产品生产市场、物资供应及产品销售市场、人力资源市场、劳务服务市场、后勤服务市场“五类”交易市场。对生产流程各岗位的工资单价，生产原料价格及维检价 格、电机维修价格等进行严格细致的测算、论证，明确了8类8500余项产品单价、劳务单价，建立了比较完备的价格体系。目前，全公司生产经营和后勤服务的 所有项目，大到做一个工程，小到一个生产工序，都有价可计。

  内部市场化为国宏公司带来源头活水。通过一个内部大市场把各个单位、部门及 职工个体联系到一起,推行平等化的市场交易。今年一季度，按照“收入减支出等于工资”的原则进行结算，精煤单耗、燃煤单耗、电耗三项主要消耗全部完成指 标，实现节支增效313.88万元；甲醇完全成本为2235.22元/吨，比目标降低115.06元/吨。

  岗位就是利润源

  “推 行市场化，车间职工减少了，产量却增加了。通过内部市场化运营机制创新,把‘人人都是经营者,岗位都是利润源’的目标变为现实。”该公司党委书记王占东介 绍说：“职工在生产现场使用多少材料,干了多少活都‘明码标价’,职工按劳取酬,在降低材料费的同时,也调动了职工的积极性和主动性。”

  记 者在采访时在内部市场化信息管理平台上，看到的是职工每个班所得的工资，是现金账，而不是过去的工分账。调度室主任、技术部长王伟介绍说：“实行内部市场 化后，推行‘日清日结’、‘班清班结’、现金记账制度，每班工作量等数据由班组长上报生产调度室，经审核后录入信息化平台系统，车间班组无权更改。”

  职 工根据自己当班提供的工作量，经实际测算就可计算出自己当班挣得的收入，实现“日清、日结、日公开”。这种利用现金方式“分工资”，树立了“挣工资”理 念，彻底打破了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭分配，调动了职工主动“找活干”的积极性，避免了过去挑三拣四、推诿扯皮现象。

  价 格无处不在，“市场”无处不在，经济关系成为各市场主体之间的基本关系。空分车间副主任李美玉告诉记者：“内部市场化推行以来，职工不仅注重工作数量和质 量，还关注成本支出，超支了如同掏自己腰包的钱。大家都知道干得越多、越好、越快、越省，收入就能越高。都把企业当成自己的小家去经营，设备故障少了，管 理更顺畅了。”

  该公司大力开展岗位竞争、工程竞标、服务竞价,最大限度地激发干部职工的工作积极性。对水源地岗位、污水处理岗位、二氧 化碳岗位核定定额工资，推行岗位货币化，以系统长周期运行为交易，按照确定的内部交易价格结算工资；维修材料费、辅助材料费、动力电耗费等节约额形成内部 利润，每月按内部利润总额结算工资。

  个个会唱生意经

  该公司财务总监孔令涛每次下车间巡检，总会被职工们围住“算账”：“孔总，我们班这个月的预算指标是336.4元，实际完成316.2元，比我们预期的要好多了，下个月希望我们能完成更好。”

  “干了算”变成“算着干”。按照市场化的经营理念，该公司将原来由车间、部门经营管理的各个岗位区域，模拟成独立的经营主体，由在这个岗位区域工作的职工负责管理、经营和效益，使每个员工由原来被动接受管理，变为承担责任的岗位经营者。

  “省的就是赚的，现在我们车间对各班组蒸汽消耗严格把关，比去年同期消耗降低了2%，并按照定额指标的差额给予相应的奖罚，光这一项，我们班组仅2月份的蒸汽消耗这项的所得利润就比其他班组多挣了两千多块呢。”空分车间工艺一班班长孔祥玉一脸自豪地说。

  把职工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，内部市场化使员工意识到不仅多出产品能够增加工资，降低成本也能够增加工资，树立了“班班理财、人人算账”的自主经营理念。