探索中国烟草“走出去”的成功路径
[发布时间：2009-03-25 00:00:00 点击率：]

　　□熊颖艳

　　犹太人谚语说：“在别人不敢去的地方，才能找到最美的钻石。”1993年初，当第—次踏上柬埔寨这片刚结束战乱的土地时，时任广州卷烟一厂厂长李根基为疮痍满目震惊，但百废待兴背后喷涌的巨大机会又让他坚定了投资决心。同年7月，广—厂投资的卷烟生产企业威尼顿公司正式在柬埔寨金边成立，成为小国烟草海外市场开拓的开路先锋。

　　15年后的今天，威尼顿公司已成为柬埔寨最成功的中资企业，也是柬埔寨最大的卷烟企业之—，在当地市场占有率达40%从投产至今，资产增值10多倍。目前，柬埔寨威尼顿公司已被国家烟草专卖局定为中国烟草开拓东南亚市场的重要基地，随着中烟烟草进军海外市场“集结号”的吹响，威尼顿公司的发展之路又—次引起业内的，广泛关注。

　　织网：

　　营销网络化运作 赢得40%市场份额

　　没有自己的销售网络，就要受制于人。威尼顿公司清楚地看到了这—点,经过几年不懈的努力，公司已经完全主导市场培育、产品促销等工作，而代理在销售过程中，只扮演物流的角色。

　　目前，威尼顿公司的销售队伍已发展到30多人，配备了20辆大货车，40多辆小货车，100多辆摩托车，销售网络覆盖了柬埔寨27个省市、1621个乡区。

　　有了一个“以我为主，为我所控”的销售网络，市场开拓就更加得心应手。威尼顿公司适时对市场进行了重新布局：稳住西北传统销区，集中优势北扩南拓。与此同时，公司逐步实现做产品到做品牌的转变，所有的市场培育都围绕品牌发展进行，品牌实现了有效整合，重点培育经济增长支柱“利是”品牌，只用了3年的时间，“利是”的销量就实现了3位增长至今年已占公司销量的30%。

　　凭着一直以来打下的良好基础，2007年，威尼顿公司的销量比2004年翻了一番，市场占有率从不足30%上升到40%。产品结构也在逐年上升，中档产品逐渐成为公司的主力。

　　破局：

　　本土化战略　化解成本难题

　　站在威尼顿公司的大门前，几乎不敢想象这就是柬埔寨最大的卷烟企业：没有厂名，大门简单得像仓库，厂区没有花园式的环境。

　　“这么简朴主要是节省成本，在境外办企业，也要保持低调。”总经理苏志纯解释，“办企业主要是为了赚钱，在完全市场化竞争的环境下，必须高度重视成本。”

　　2005年5月，威尼顿公司遭遇成本困局：年中那几个月成本上升得特别快，尤其是中低档烟叶成本。一直以来，威尼顿公司所用原料都由广东中烟出口，后来，由于国内烟叶价格上升，从中国进口烟叶不再有成本优势。

　　“威尼顿公司要持续健康发展就要好好利用本地烟叶！”苏志纯把烟叶本地化问题放到了战略高度。

　　本地烟叶价格低廉，但是烟叶种植并没有形成产业，供应量不稳定、种烟技术低下、质量低劣等问题成为一大困扰。

　　怎么办？威尼顿公司一方面从广东中烟调来了配方人员、烟叶专业人士，对本地烟叶进行深入研究；另一方面又托人从云南带来优质烟叶种子，请云南的烟叶种植技术人员到柬埔寨，向当地烟农传授育种、施肥、改良土壤等技术。还采用代理制，到烟农手中收购烟叶、烟叶加工等工作都由代理完成。

　　“实践证明这种模式是很成功的，2006年底，公司在柬埔寨收购了近500吨烟叶，不但价格低，质量也符合产品要求。”首战告捷让苏志纯更加坚定了烟叶本地化战略。

　　与BAT的合作让威尼顿烟叶本地化进入了更高的阶段。2007年5月，在国家烟草专卖局的指导和帮助下，威尼顿与BAT实现了合作，多年的对手从竞争走向竞合，寻求一条实现双赢的途径，影响十分深远。两家企业开始在烟叶种植、采购等方面联手，取长补短，促进了柬埔寨烟叶种植业的发展，也为双方提供了稳定的原料保障。

　　人才本地化是威尼顿公司成本战略的又一重要内容。近年来，随着柬埔寨社会经济的发展，当地人的素质也在不断提高，“当地人管理有优势，语言相通，文化背景相同，沟通容易，而且稳定性好。人才本地化关键是当地人能否胜任，我们能否信任的问题，当然，还必须建立行之有效的管理体制。”苏志纯说这话的时候，厂长陈德海正把一份培养柬埔寨技术人员的方案交给他。

　　探路：

　　威尼顿公司的标本意义

　　国家烟草专卖局的数据显示，去年1至8月份，威尼顿公司的产销量超过行业境外9家卷烟生产企业产销总量的四成，居行业首位。

　　经过15年的磨砺，被誉为“中国烟草海外市场开拓一面旗帜”的威尼顿公司已逐渐走出一条成功路径。

　　本土化运作是威尼顿公司取得成功的最重要因素。首先，威尼顿公司采用与当地华人合资的形式，使公司能够很好地运用当地有利的社会资源，很快就在柬埔寨站稳脚跟；其次是大量招用本地人，公司员工95%是当地人，企业较易融入当地社会；再次是创建具有柬埔寨民族特色的品牌，使产品一推出市场就为消费者认同。目前，威尼顿公司产品的原料超过40%来自本土。木土化模式不仅有效降低了公司的运作成本，更重要的是使企业和品牌快速融入当地社会，扎根柬埔寨。在柬埔寨，大部分消费者根本就不知道威尼顿公司是一间有外资背景的卷烟企业。

　　威尼顿公司构建了完善的“为我所控”营销网络体系。该公司紧密结合当地的市场特点，建立了覆盖柬埔寨所有省市和乡区的营销网络，在品牌培育、市场开拓、服务营销、信息收集等方面发挥了高效灵活的作月，促进了威尼顿公司品牌的做大做强。去年底，在全国烟草行业国际化发展工作座谈会上，国家烟草专卖局副局长李克明指出，柬埔寨威尼顿公司通过积极推进销售网络渠道建设，成效十分明显。

　　“威尼顿公司的每—步发展都离不开国内投资主体的大力支持。”这是我们在采访中听到最多的一句话。15年来，正是因为紧紧依靠国内投资主体，威尼顿公司才有了今天的蓬勃发展。从机器设备的投资，到管理人才的输出，再到技术力量的投入，甚至到烟叶原料的支持，国内投资主体—直都是威尼顿公司坚强的后盾。在白热化的市场竞争中，柬埔寨一批又一批小烟厂关门倒闭，而威尼顿却不断发展壮大，这充分证明了国内支持的重要。