陶建幸深居简出 春兰何时走出异化时代
[发布时间：2009-07-19 00:00:00 点击率：]

　　春兰集团董事长陶建幸比海尔集团董事长张瑞敏小4岁，但他的白发比张瑞敏多很多。而且这位曾比张瑞敏更喜欢镁光灯的家电企业领军人，如今比张瑞敏显得隐忍，基本不大说话。据说，在今春北京两会间隙，他曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

　　陶建幸的这种隐忍，显然与春兰股份目前遭遇的困局深有关联。这个春兰集团旗下唯一的上市公司，因连续三年亏损，去年被暂停上市，这几乎让春兰集团矮了其他同行一头。

　　危机意识下的多元化

　　陶建幸身上，同样有着超前的危机意识。但是，由于意识过于强烈，他反而有些不自信。

　　陶建幸的危机来自他对单一行业的风险集中意识。几年前，他在广州对外表示，家电行业利润趋薄，早已是“世界规律”，全世界，除了中国，几乎找不到一家纯粹的“家电企业”。

　　他以日韩家电行业为例说，松下、索尼、三星等公司的业务中，家电只是很小一块，大部分都是非家电业务。日本家电企业家电业务早在1989年就已全面亏损，20世纪90年代靠着多元化支撑才没“垮掉”，事实证明，单纯的家电企业很难生存，因为这个行业门槛太低，谁都能做。

　　显然，这为1994年春兰集团全面多元化的举动，做了一个很好的注释。那年起，春兰开始全力进军摩托车领域，先后推出“春兰虎”、“春兰豹”两大子品牌，三年后销量达到6万台，营收近10亿元。之后，它又以7.2亿元收购了汽车制造厂，进军汽车领域。

　　上述日企的多元化，始于其家电业获得全球辉煌之后，但春兰不是。它在中国确实拥有影响力，出口也不错，但相比海外对手，最高排名当时仅为世界第七。

　　陶建幸当时预言，单一的家电企业，10年内肯定要转型走多元化，春兰庆幸“抓得早”。这话显然很有市场。事实上，当时，在规模取向面前，海尔、长虹、TCL无一不涉多元化。其中，海尔早在1991年便实施资产扩张战略，借助收购，从单一冰箱业务进入空调、冰柜等领域。

　　1995年，春兰营收57亿元，家电占100%，而2002年200多亿元中，家电只占40%至50%。最近几年，他没再提及集团总营收，但以空调业为主导的春兰股份却是日趋下滑，其2008年财报显示，全年总营收仅9.41亿元，不足13年前的1/6。

　　异化时代

　　春兰股份的资本造血功能应该是它关键的价值。春兰集团显然就是如此。在2008年春兰股份扭亏过程中，旗下泰州春兰销售公司年底归还的5.86亿元欠款，正是其净利为正的最大“功臣”。

　　较早的2006年，春兰股份预收账款增长曾高达58.84%，原因也是江苏春兰电子商务有限公司未结算的货款占用较多，且账龄长达三年以上，因为后者收购泰州春兰星威连锁店后并账所致。

　　春兰股份带有一种被异化的特征。这个品牌给予公众的印象仍在于它的空调，尽管后者已经难以承受这一重负。它与海尔冰箱遭遇的困惑一样，价值已被过度透支。

　　“我们的总目标是建立一个世界著名的多元化投资公司。”这位董事长曾多次表示，并为此设立了阶段性目标。

　　跟张瑞敏一样，陶建幸推崇GE模式，因为其财务公司几乎创造了一半利润。几年前，他还说，日本制造水平世界第一，但近10年来落在美国人后头，差距就在于美企在科技、生产上的资本运作。他说，将资本运作与生产销售结合起来，能够迸发出成倍的力量，这是春兰集团将来最大的战略方向。

　　陶建幸曾透露，他在日本东京做过衍生工具，在二级市场也算高手，春兰很多工厂就是这么做过来，但这属于“低级”运作。

　　底气还在

　　要说春兰集团失去了所有机会，恐怕有些过头。陶建幸从张扬变得深居简出，大概正在反思过去的模式，在春兰人心目中，他仍然是公司重获新生的关键核心。

　　举例来说，相对海尔，他主持的春兰MBO之路之所以失败，与这家企业背负的地方利益与责任不可分割。陶建幸在一个苏北小城，能将春兰锻造为中国最具影响力的品牌之一，实在也算得上一个奇迹。

　　前不久在世界品牌实验室主办的第6届世界品牌大会上，春兰连续5年高居2009年《中国500最具价值品牌》排行榜前列，总价值为160.13亿元。

　　春兰确实仍有不少底气。上市公司春兰股份之外的资产，有望推动它的复苏。陶建幸此前预埋的汽车业务固然已经出售，但新能源业务尤其是镍氢电池的布局却开始发力。

　　截至目前，春兰镍氢电池已占国内50%的市场份额。该公司内部人士透露，2009年底将再次扩充产能。事实上，它已成为国家“十城千辆”新能源汽车的主要动力供应商。在年初13个试点城市中，春兰占据了70%的招标份额。

　　分析人士表示，春兰股份复牌之后，但愿陶建幸能给它注入些新东西，比如新能源概念不错，只是想获得真正回报，还早。

　　（摘自《第一财经日报》 王如晨/文）