家族企业曾给浙江人带来了丰富的原始资本。但是随着时间的推移，家族企业却成为浙江经济发展的障碍，不少企业面临经营大考。

　　【案例】

　　浙江某家族企业（A企业）辉煌一时，联手3个亲戚相继成立了3家公司并组建了A集团，下属还有数十家项目公司。但它的项目公司间互不联系、互不通气，就像是一盘散沙，缺乏凝聚力。

　　回溯到上世纪90年代，当A企业还是单体公司的时候，主业是某传统产业，获得过“中国驰名商标”的荣誉。所以，A企业在发展过程中始终没有放弃传统产业，但偏偏这个产业全行业亏损，根本无利可图。但是A企业死抓着老本行不放，并通过多元化的“圈地”方式来发展集团公司，直接导致公司各方面成本急剧增加。下属项目公司做项目的目的，也仅仅是为了融资，但这些项目本身都没有盈利能力。从表面上看，子公司的资产的确是在增长，但就集团层面来说没有盈利，甚至是亏损的。

　　【分析】

　　A公司存在以下几方面的问题：一是家族企业的通病——企业文化缺失，仅凭家族式情感的纽带维系和管理企业，使企业缺少基本的支撑体系；二是没有形成经理人团队，导致项目公司难以粘合；三是没有通过战略来运作集团。

　　如果一家企业集团总部一直没有建立管控体系，过去的成功都只是机遇性的成功。在当下的经济转型期，企业更要靠制度的竞争力打造企业可持续成长的能力。过去成功的模式不能转移和复制，过去不等于现在，现在更不等于将来。如果没有构建管控体系，就无以图将来。

　　管企业不妨先放后收

　　从A公司运营方式来看，如果仅仅依靠不断扩张、不断获得战略资源和并购其他企业来维系企业的发展，一旦这个速度慢下来就会“休克”。并购活动一停止，这个企业的生命也就终止了。

　　运营集团公司是很费钱的。假设A企业还是单体公司的时候商业成本是100万元，组建了集团公司之后成本就会达到甚至超过150万元。所以，企业家要会“拿得起、放得下”，不管是企业的主要产业还是多元化战略中新加入的产业，一旦缺乏核心竞争力，应趁早和亏损产业说“再见”。企业家要学会提高企业的盈利能力，善于控制集团的利润中心。

　　过去组建的集团公司，一大缺点是子公司之间缺乏产业的结合，没有组合效应，仅仅是公司数量和功能的简单叠加。在这样的状况下，怎样形成集团公司的一体化运作呢？

　　答案很简单：建立自己的内部横向机制和平台共享机制。放眼全球，真正集团化的企业都是强势的集团，他们大多在子公司之间建立了横向联系的平台，如安排副总裁共同参与协同会，或是在每个季度召集相关负责人开展业务协调会、业务磋商会等等。

　　不妨借鉴浙江某位成功的民营企业家的经营哲学，就是“先放后收”。经营的初期但求权责明确，发展到一定阶段的时候就要“收”了。

　　董事会怎样控制子公司

　　如果子公司疾速前进，而母公司停滞不前，整个集团的发展就会受阻。因此，母公司和子公司要形成一个有机的整体，依托市场地位强势的企业建立平台，以此为基础来组建集团公司。在组织体系的划分上，母、子公司的权责划分都要重新进行定义和安排。集团要为子公司发展设计一个价值创造型的总部，而不是一个官僚化、文职化的总部。

　　集团总部应该是一个远见式、强势的、有战略预见性的董事会，要把董事的提名权、薪酬的决定权委托给母公司管理，还要修订董事会的重大章程，通过这样的委托机制获得对子公司的控制权。而子公司则要积极配合母公司的管控行为，进行明晰的权责划分，共同构成一个管控的效应。

　　赚钱的企业

　　不一定是百年老店

　　上世纪90年代初，市场开始流行使用轻便耐用的铝制集装箱。生产集装箱的某集团公司面临选择：究竟是生产铝质集装箱还是钢制呢？公司董事会通过细致而深入的市场调查发现，如果和日本企业合作生产铝制集装箱，在市场上相对更有竞争力，但是不能掌握核心技术，只能长期为日本企业做OEM，做低端产业链上的加工、制造。如果跟德国的钢制集装箱合作，该集团公司将会获得一定的技术转让，10年以后公司将会在钢制集装箱产业占据强势地位。经过10多年的发展，该集团产量占到了全球的60%以上，形成了核心竞争力。

　　必要的市场调研能保证企业有一个远见卓识的董事会。企业千万不能光顾眼前利益而置发展于不顾。毕竟，赚钱的企业不一定会是“百年老店”。