不是最强壮的也不是最有智慧的，而是最能适应变化的才能够生存。这句出自达尔文的名言是世茂集团CIO马绍秋引用的一句话。之前,78家大型央企被勒令从房地产行业撤退，可以说房地产市场已经踏入内忧外患的局面。房地产行业的大震荡、大洗牌很有可能会开始。面对这一危机，一个很常见的办法就是通过贯彻精细化管理，通过信息化建设，从管理中要效益，就如世茂集团所做的那样。

  国务院决定让主业为非房地产业央企旗下78家房地产企业逐步退出房地产市场。这一政策对整个房地产行业的影响无疑是深远的。尽管会有什么样的影响，马绍秋现在还说不出，但他知道，这对房地产业的信息化建设却是一个利好消息，因为一些大型的房地产企业，包括华润等央企在内的企业已经更多地关注信息化，而且四处找人才担任他们的副总裁。而且上海有越来越多的房地产企业的老板，通过朋友和他交流，关注如何做好信息化的事情。

  之所以信息化忽然会成为房地产行业的关注点，从一句自金融危机以来经常被挂在嘴边的话中似乎可以得到解答：“企业越是在低谷时越要练好内功。”

  事实上，作为国内领头羊的世茂集团，早在2005年就实现了主要业务流程电子化，从最早的世茂滨江花园到最新的北京世茂奥林花园，世茂集团下属约22个城市50多个项目所有的项目都统一采用了用友ERP-房地产管理平台。但和多数企业一样，分阶段、分部门逐步建设起来的信息化系统尽管应有尽有，可是在节点上一项流程会产生什么样的作用，必须遵守哪些规范？这个在世茂集团以前的信息系统中是没有打通的。这种情况使得彼此之间未必能衔接起来。

  世茂集团CIO马绍秋谈到这种情况时举了一个例子：“如果我们的高层需要做一项举措，如果是很大的决策，他会向中层要一些数据来支撑他的决策，中层就要基层拿出数据。拿到后，中层会对数据做一些加工以满足高层的要求。高层拿到这些数据以后做了一个决策。在这过程中，基本上基层全自动，中层是半自动，但是高层反而几乎手工的。”

  他感慨地说：“世茂有很多的信息和资源在我们的系统里，土地、进度、税收、报销、签证等等都在我们的系统中，为什么高层还要做一项决策还要这么复杂呢？原因就在于他们之间并没有彻底打通，或者没有统一的语言。”所以，借着2008年，房地产第一次出现危机和世茂集团果断开始转型，将整个管控体系由集团项目两级变为集团区域项目三级的机会，马绍秋就着手开始做彻底改变这种状况的准备。

  当时，世茂集团董事长对所有的高层说了一句话：“本次转型成功与否依赖两条保证，第一条，把合适的人放在合适的位置上。第二条，信息化要支撑到位。”这是世茂集团首次将信息化提高到如此高度。随后的2009年到2010年，世茂集团从项目拓展开始到项目运营以及到后期的物业客户服务，9大环节重新梳理，建立业务系统功能和流程、组织架构与绩效于一身的平台。现如今，按照马绍秋所说：“现在所有的决策数据，老板需要的包括市税系统已经彻底打通，而且所有的决策模型都在我们的系统中建立。”

  马绍秋以税收为例做了解说：“对于土征税这块，企业肯定是想按照税务部门规定的税率中比较低的方式算。很多企业是事后核算，并不是他们想要拖后，是因为他们只有等数据都出来后才能收集齐，开始计算。但世茂不是这样，土征税我们想把计算时间点往前提，从拿地开始就要计算好，特别是对于普通住宅来说。能提前算出的好处就不用多说了。因此，如果有这么一套测试系统，能够帮助我们，告诉我们如果售价提高多少，我们利率会怎么变化，我的增值率会怎么变化，或者说我的成本会变化，我们就能在整个项目的全过程中，动态跟踪到我们的土征税、利润等等具体情况。”

  为此，世茂集团建立了一个精细化管理平台。该平台将一个项的目整个周期分成9个模块——工程、成本、运营、克服、物业、采购、设计、开发、拓展。按照马绍秋所言，要实现精细化管理首先就要做到全面化管理。所谓全面化是指精细化管理的思想和做法要贯穿到企业所有的管理中。这个包括两个部分，第一个是精细化地操作。企业活动的每一个行为都是规范，每个员工都要遵守，从而让企业的的发展更加标准化。第二个是精细化地控制。这是精细化管理的一个很重要的方面，它要求企业的运作都要有一个流程，要有计划、审批、执行、回馈等等。控制好这个过程就会杜绝企业的漏洞。同时还能增强流程参与人员的责任感和使命感。

  简单回顾一下世茂的信息化的过程可以看到，从2001年开始，核心业务系统（ERP-房地产营销管理、ERP-房地产项目管理、财务系统）、业务支持系统成功推广（CRM、企划）等一个个信息化系统建立起来，如今，精细化管理也上了正途。   

  (金沪)