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1978年，22岁风华正茂的大学毕业生杨业新登上海上钻井平台时，他希望自己能够成为中国新开创的海上石油领域的专家。25年后的2003年，中国海洋石油总公司一次重要的任命，使曾当过村大队干部的杨业新又与农业结下了不解之缘，担任中国海油成立3年的中海石油化学股份有限公司（以下简称为中海化学）的执棒者。
杨业新强调，包容是企业文化最大的特点。中海化学的发展历程也是不断合作的过程，与国企有合作，与民企也有合作，不管合作的对象是大是小，中海化学都坚守一个原则：公平合作，双赢互利。被中海化学收购的企业，一般用五六年就能较好地融入集体。他说：“作为企业的管理者，我把大量的时间和精力花在企业营运管理、长远发展和并购后融合方面。”
提到现代化企业管理，多数人都会想到严格的管理制度，但杨业新认为，真正的企业管理不是单凭刚性的管理制度就能顺利实现的。
中海化学所属的企业大都是重组、并购来的，并购后的整合和文化融合也是一件很难的事。杨业新说：“我们坚持采取平稳过渡的策略，给予被并购企业管理层充分的信任，对每一个并购企业负责，对每一位员工负责，用发展来破解企业原有的难题，稳定职工队伍。”在文化融合方面，杨业新和中海化学的管理团队花了大量的时间和精力。他说：“我喜欢与员工作一对一的交流，互相交朋友，彼此沟通了解。与员工进行一对一的交流，可以通过网络，通过电话，一句话就可能激励一个员工，并能让他感觉到温暖。”
杨业新认为，消除刚性管理只是一个理想状态，管理者需要不断地调整管理重点、管理手段及管理的刚柔度。
他说，传统化工行业在生产管理上有成熟的一面，也存在一些与现代企业管理不相适应的问题。因此，2004年，中海化学对公司组织机构设置、生产管理模式、人员培养使用及分配激励机制等方面进行了大刀阔斧的改革。在公司机构改革方面，主要是精简机构和人员，分清职责；在生产管理改革方面，主要是撤销生产车间，生产装置全流程统一管理，使管理运行的各生产装置的团队目标、资源、责任、利益形成一个共同体，这一改革使中海化学成为国内化肥行业中最早与国外化肥生产运行管理模式接轨的企业，极大地提高了工作效率，也培养了一批懂技术、会管理的骨干力量。
杨业新最后表示：“随着集团化管理体系的实施，我们更需要有全局的视野、宽广的胸怀。视野有多宽，事业的平台就有多宽，心胸有多大，发展的空间就有多大。” (肖立)
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