毋庸置疑，火电企业正在遭遇漫长的寒冬，也将不可避免地面临一场残酷的产业大洗牌。作为行业的领跑者，华能的一举一动都备受关注，本文试图通过华能破解产业困局的路径，发掘火电企业亏损背后的深层次问题，探究一个产业的优势竞争力以及可持续发展的可能性。

  发电行业大面积亏损，发电企业如何突破？面对记者，中国华能集团公司（以下简称华能）总经理曹培玺提出了集团公司加快转变发展方式、建设世界一流企业的新思路，其中关于“推进内涵发展、绿色发展、协同发展、科技发展和国际发展”的新表述，对中央企业深化改革、加快创建世界一流企业具有重要的引领作用和借鉴意义。

  路径之一:

  核心优势 锁定发电

  对于电企涉足上游煤矿，曹培玺认为这不是华能的强项。但鉴于形势需要，华能制订了“电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同”的战略思路。

  仅靠电企自身能力来进行产业上下游扩张，很难在短期见效。“所以要深入推进内涵发展。内涵发展是建设世界一流企业的本质要求。公司坚持科学发展理念，以提高发展质量和效益为出发点和落脚点，着力推动发展方式的根本转变，实现规模、速度与质量、效益相协调”，曹培玺说。

  为此，华能集团一方面呼吁国家加强对煤炭市场价格的监控，维护煤炭市场稳定，确保电力稳定供应；另一方面注重在内部挖潜方面做文章。

  在加强燃料成本管理方面，华能的主要做法是：落实重点合同兑现率，按照国家发改委稳定煤价和加强重点合同监管等相关文件要求，与电煤主渠道供应商加强协调沟通，降低采购成本。还有加大内部市场供应，提高内部市场供应比例。另外进一步挖掘内部潜力，努力实现燃料的闭环管理。与此同时积极拓宽供煤渠道，充分发挥两个市场、两种资源的作用，分析和把握国际煤炭市场走势，进一步完善国际化供应网络。

  “华能的优势就是搞电，现在需要以提高资产效益为重点，深挖7400多亿元资产的潜力，做好存量资产提效和增量资产增效工作。”曹培玺说

  对于未来的煤电改革之路，独立董事刘纪鹏提出了自己的设想：“我认为电力期货比煤炭期货更加重要。我在2001年作为国家电力公司的顾问，去考察了美国、欧洲的电力商品期货交易所。这些交易所非常大，交易大厅跟股票交易大厅是一样的，在这里做交易的，不都是用电的用户，实际上很多金融机构都在参与电力期货的买卖，他们用市场化的办法来调整电力的供求关系，因此，我认为要解决煤电的问题，煤炭和电力两个市场都应该建。”

  路径之二:

  领先优势 清洁能源

  “就华能来说，目前火电、清洁能源要同时搞。”曹培玺说。发展清洁能源、拓展新能源，已经成为华能的一个重要战略。

  近年来，华能在风电领域投资较大，根据曹培玺预计，2011年底华能风电的装机量将突破600万千瓦，仅风电就为华能带来10亿元以上的利润。

  “现在国家鼓励发展新能源，这是中国对世界的承诺，是对人类负责。那么作为中央企业来说，企业战略要与国家战略相一致，所以华能正在调整结构，大力发展新能源和清洁能源。”

  在曹培玺的排序中，清洁能源首要的是发展水电，其次是风电，再次是太阳能，第四是核电。这也符合华能能源结构目前的利润率排名，“目前水电利润率排名第一，风电排名第二”。截至2011年上半年，水电占华能总装机容量的9.1%，风电占4.6%，光伏和生物质发电占比极小，以高温气冷堆示范项目为代表的华能核能产业刚刚起步。

  曹培玺一直看好核电，“目前华能进入了核电俱乐部，山东石岛湾高温气冷堆核电项目可能年底会开工，但是这要取决于国家的产业政策。从专业角度来看，核电运行稳定，适合带基荷，而且电价方面国家又有优惠政策，核电将成为我们下一步的发展重点。”

  路径之三:

  融合优势 跨国并购

  俗话说“远水解不了近渴”，但对于华能来说，当年“走出去”并购的海外公司如今却成为一支“生力军”。

  2003年12月，华能以2.27亿美元收购澳洲电力公司（OzGen公司）50%的权益,该公司总装机容量共180万千瓦，权益容量约为97.7万千瓦。OzGen项目收购是在中国电力企业贯彻十六大关于“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”精神的大背景下进行的。

  2011年4月，华能控股，粤电参股以12.32亿美元收购国际电力公司（InterGen公司）50%的权益项目完成交割。公司拥有12个运营电厂及在墨西哥的1个压气站和管线工程，总装机容量814.6万千瓦；6个前期项目分布在荷兰、英国、美国和菲律宾，总装机容量475万千瓦。从此，华能业务范围已扩展至英国、荷兰、墨西哥、菲律宾等国，成为我国电源分布范围最广、业务涉及国家最多的全球化发电集团。

  “我认为‘走出去’对于发电行业确实十分必要。到国外特别是发达国家发展，由于其电价市场化，一般来说企业会盈利，可以用来部分缓解国内的困难。在全球化的格局下，中国企业要想融入世界，只有通过和世界上的企业合作，才能学习全球化的知识，才能把别人的经验拿过来为我所用，提升自己企业的水平，才能跻身世界一流企业行列。”曹培玺一直是华能“走出去”战略的推动者。

  路径之四:

  后发优势 稳健增长

  GE对于华能的影响其实并不仅仅限于全球化的发展战略，其实一直为华能贡献稳定利润的资本服务公司也是来源于GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的谏言。

  2002年，在与华能管理层的一次会晤中，杰克·韦尔奇坦言：“GE资本服务公司的成绩证明，产业办金融，有利于产业加速发展。”杰克·韦尔奇的结论更加坚定了华能涉足金融产业的决心。

  在此背景下，自1987年便开始涉足金融领域的华能抓住机遇，于2003年底设立了华能资本服务有限公司（以下简称资本公司），开始对系统内的金融资产进行专业化、规范化的管理与运作，并逐渐确立了为主业提供“业绩支撑”和“功能支撑”、做好“金融支持”的战略定位，华能金融产业由此应运而生。

  值得一提的是，因“资本”一词出现在公司名称中在国内尚属首例，工商局为此还专门要求华能出具了解释性说明，并经反复沟通后方获准通过。如今，步华能资本公司后尘，各种以“资本公司”为名的企业已遍及全国。

  过去7年多时间里，华能资本公司收购重组了宝城期货和贵诚信托，新设立了永诚保险、碳资产公司和华能景顺罗斯公司，建立起了“1+9”（资本公司+9家控管企业）的金融控股管理架构，实施了长城证券、财务公司、永诚保险、贵诚信托的增资扩股，在拥有金融业务门类、经营规模和业绩等方面，居于国内产业办金融的前列水平。

  “十一五”期间，华能金融产业历经金融危机，却稳健发展。2007年以来，金融产业对华能总体利润的贡献度一直保持在1/4以上，成为重要的利润来源。

  对当前发电企业遇到的经营困难，曹培玺认为，必须从政策层面入手，协调推进煤电运产业链的市场化改革，建立与市场经济相适应的价格形成机制和管理体制，为发电行业创造良好的经营环境，唯有如此才能从根本上有效解决当前发电企业面临的问题。

  (朱雪尘)