□ 秦姗

  1996年10月，海信集团在南非直接投资建厂，成立南非海信发展有限公司。如今经过15年发展，公司拥有6000多平方米的现代化家电生产基地，具有20万台彩电的年产能，产品进驻2000多家连锁店和500多家家电专营店，成为在南非的四大国际家电品牌之一。

  抓住细节

  2003年的一天，刘斌忽然收到来自尼日利亚客户的一封信，信中写到：我看到中国人发射神舟五号航天载人飞船的消息，很激动。中国人有能力放卫星上天，我也相信你们有能力做更好的产品。

  彼时的海信，虽然带着坚定做品牌的信念在非洲开拓市场，但仍处于困难重重的摸索阶段；而且，当时中国制造几乎还是小商贩、廉价、低端的代名词。“这封信忽然让我有了信念，市场其实开始给中国产品更好的空间了，看你要不要抓住这一机会。”刘斌说。

  海信内部经过分析，认定接下来的5-10年是中国品牌的发展机遇。

  “如果我们要和日韩企业竞争，作为中国厂商，我们必须得更注重质量。”刘斌说。

  海信会注意产品的每个细节。中国人喜欢轻音乐，而非洲更喜欢重音乐，海信的产品在出厂之前对于软件的参数会调至最佳状态。“如果展厅同时有日韩企业和海信的产品，海信的画面更清晰、更亮，更适应当地消费者喜好。”这些细节为海信赢得了不错的口碑。

  对于家电产品，渠道是致命武器。如果要想追赶，海信就必须在三星这些强势品牌已经铺满渠道之后，找到能够并肩前进的伙伴。三星作为本地第一品牌，对于渠道往往比较强势，这给了海信机会。不久前，当地的一家渠道商找到刘斌，抱怨说三星在他的店旁开了一家专卖店，且价格更低，让他非常气愤。“我可以用海信的同类产品支持你，还可以帮你在门口做促销，让我们一起联手打败三星吧！”刘斌对他说，三星已经做到40%的份额，它不会特别照顾部分区域经销商的感受，甚至经常会有很霸道的条款压制渠道商。海信的思路就要集中核心资源，支持优质的代理商，双方成为战略合作伙伴。

  随着海信策略的实施，更多的只经营日韩品牌的渠道商开始接纳海信。

  温情管理

  按照南非的规定，所有的国外制造企业，都必须在本地有工厂且雇用一定数量的本地人，所以海信的追赶计划中很大一部分助力要来自本地员工。

  初来乍到时期的海信可没有这么大本事，不断碰壁后，2008年他们请了当地劳工顾问公司，虽然每小时1000多兰特的收费让刘斌想起来就疼，而且他说顾问公司给过的最有效的建议很简单：和工会吃饭。但是后来他慢慢体会到这种问题的本质：要真正把当地人当成自己人，也别想着多给他一分，你就少拿一分，要建立融洽的关系。某种意义上，海信实施的是温情主义管理。

  “5月是本地的生产旺季，所以我们提前一周就和工人沟通，可能要延长劳动时间。”刘斌说，“解决这种问题，最需要未雨绸缪，海信在年初已经考虑到通货膨胀，员工涨过工资，所以工人没有特别大情绪。在国外，工人罢工的核心需求一般就是要涨工资，那好，就坐下来谈一谈，达到你需要的报酬，你的工作效率需要增加多少。我把他们当成自己人，给他讲企业的现实经营困难，如果这个公司最终没有钱赚，倒闭了，那大家就不是罢工而是失业了。在失业率居高不下的南非，在中国工厂上班对他们来说是不错的一份工作，他们还是会珍惜。”

  除了工资问题，海信比其他中国企业多注重的一点，是劳动环境的改善。十几年以来，海信工厂车间的班长、组长以及核心主管，都是变成本地人，一层一层把事情执行下去。生产车间有当地工人自己做的“工作园地”，聊他们自己生活中的事情。逢年过节，海信管理层会和当地工人一起搞活动、烧烤、联欢。

  海信每天下班前半小时，管理人员都会有例会，探讨一天中的问题。“中方管理者能够学习和适应他们的思路，同时把原来海信一些好的办法搬过来。”刘斌说。

  在海信的车间，沿用国内的生产、质量、工艺控制体系，每个工人操作台都有详细流程，同时车间会有几个中国的技术指导，随时给工人讲解和培训。“给他设定一个跳起来能摸到的目标，达到之后能得到奖励，本地人会越来越认同这种管理方式。”的确有本地人在被中国人同化。

  对于本地人的使用，刘斌还有一个原则，关键岗位人才选用一定不能过于冲动。

  品牌之虞

  经过十多年积累，2008年海信正式开始做品牌。不过，做品牌，并不是海信的强项。中国公司做海外市场，更习惯于做贸易。海信走出去，先想了三个问题：做品牌还是做工厂？做中高端还是做低质低价？做产品还是做产业？最后海信认定了一句话：做高端虽然会哭着进去，但一定会笑着出来；而做低质低价，则会是笑着进去，哭着出来。

  “贸易做不大，市场主要被日韩以及当地企业控制，那么做贸易可能只有10%的市场空间，然后在这个空间中可能还要和中国公司竞争，再拿10%份额，到最后辛辛苦苦做海外，只有1%的份额。”刘斌说，很多中国公司就是为了取巧，选择做贸易、短线可能赚钱，但到现在也没有最终打开海外市场。

  但品牌也的确是个高地。

  在南非，海信在管理和产品上可能不输于三星这样的一线品牌，但在营销方面，差距就高下立现。一位南非当地的华侨是海信的用户，他忍不住抱怨：海信的产品还不错，可是他购物的感受不够好。

  刘斌承认这种差距的存在。早期海信的品牌宣传大多集中在产品，“在路口竖个广告牌，告诉你这个是什么公司，做了什么东西。这是典型的中国企业的思维模式。海信摆脱不了这种烙印。”当刘斌懂得品牌更应该传递一种态度和方式时，他又发现掣肘在于执行。有段时间海信希望能够表达智能生活的概念，“但可能我们找不到合适的载体，而三星就很容易找到合适的工具和媒体来表现。”他认为，中国品牌通过努力可以争取更多的空间。

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  海信：

  本土化与公益化“两手抓”

  “海信在南非的成功源于扎根当地市场、做好本土化的经营理念。”南非海信公司总经理刘斌说，为满足当地客户的需求，海信在南非设立专门的产品研发中心，针对当地实际情况研发产品。显像管电视原材料中有50%从当地直接采购，公司员工中有90%以上从当地招聘。

  南非海信公司还重视履行社会责任。南非是全球艾滋病疫情最严重的国家之一，当地儿童的健康也受到极大影响。南非红十字儿童医院专门给因艾滋病失去父母的儿童提供救助，是南非最大的儿童救治中心之一。海信与该医院签订长期合同，规定每销售一台彩电就捐出一元钱，帮助该医院修建手术室。活动引起巨大反响，当地大型连锁店也主动加入。此外，南非海信公司还到贫困社区捐赠，为学校的孩子们送去学习和娱乐用品。2010年南非世界杯举办前，海信赞助举行室内足球赛，让平时没有机会真正接触足球的贫困孤儿与足球有了一次亲密接触。正是这种与当地为善的做法扩大了海信的影响力。