时光荏苒，2011年10月31日，东航发布2011年第三季度财务报告，当季盈利34.56亿元，同比增长3.4%，增速位居三大航之首；11月1日，东航被国家工商总局授予中国驰名商标。12月13日，东航被WPP集团评为“2012年最具价值中国品牌50强第24位”。

  改变如何发生，过程中有哪些故事，未来会否更加精彩。

  小项控制 大项管理

  “公司上下每个部门都有预算专员，花钱的时候会先看是否在预算当中。如果没有，就要先报到财务部门，后者同意了，这事儿才能做”。东航财务会计部总经理吴龙学最推崇的就是他们在预算管理方面建立的这套制度。

  吴龙学介绍，他们2009年初就把全年的可控费用，包括招待费、差旅费和办公费等都分解到月，并下发给每个单位。新考核办法一出来，各个单位在成本控制间发挥的作用得到了显现。2009年，他们的这些可控费用比2008年下降了15%，减少1.93亿元。

  以最大头的航油成本为例，东航建立了一套成本指数飞行方法，并在2009年就推广至近80%的东航航班。飞行员按照新办法飞行，有效地降低了燃油消耗，一年下来节油成本1.12亿元。吴龙学解释说：“成本指数飞行是一个什么概念呢？举个例子，就像我们开车，车子在每小时90公里的时候最省油，开得比这个快或者慢，它的油耗都比较大。成本指数飞行跟这个是同样的道理，尽量让飞行员按照最省油的速度来飞。”

  当年，东航的成本管理点项目还涉及航班起降费、机上供应品和维修成本几项，因为这几项的总额都很大，看起来只是“捞浮财”的办法，却帮东航省下近5亿元。

  调结构矛盾 减隐形成本

  两个新概念的引进同样助力东航在2009年扭亏为盈。对单纯的保障部门，他们引入模拟核算；对市场部门，他们提出边际贡献。“以前工程公司和上海保障部就是保障部门，花多少钱都不管。我们实行模拟核算后，不只考核你保障安全的任务完成得如何，还考核你的模拟利润。至于边际贡献，就是先不看你航线盈利多少，先把你飞一个架次的所有直接变动成本都扣除掉，包括油料费、起降费、飞行小时费……看看还有没有毛利”。

  一经梳理，东航发现自己原来有15%的航班居然是负边际，也就是说这些航班每飞一班，就意味着给东航亏损增加了一笔，飞还不如不飞。2009年，东航结合科学发展观大讨论，除了发现自身存在航线结构，也就是运力和市场、机型和航线不匹配的矛盾外，还有资产负债结构矛盾、机型结构矛盾、资源布局矛盾等。

  在把2009年所做的成本控制比做“扫浮财”之后，2010年东航开始针对四大结构性矛盾“挤海绵”。东航财务会计部派出由14人组成的效益分析小组，对东航每天1500个航班、每月100多万个数据进行逐一归拢，力求运力与市场、机型与航线的匹配。

  机型结构、资源布局结构矛盾看起来跟财务部门不相关，但处理不好就会虚耗成本。比如，东航有的分子公司自身市场空间有限，飞机、飞行员和机务等关键岗位人力资源却很丰富，调整是必然的，但由此带来的驻外成本加大和运行效率下降就难以避免。东航在运力引进时，改变以往“会哭的孩子有奶吃”的分配方法，改成跟着市场走，同时逐步调整存量资源。在机型结构上，也提出在“十二五”末期把现在的21种机型减到8种~10种。

  推成本优化 重价值创造

  在成本控制方面凝聚了全公司共识、实行科学管理的方法之后，东航财务会计部又对自己提出了更高的要求，即怎样把东航提出的成本优化战略落到实处。

  他们先是引进全球知名咨询公司罗兰贝格，联合成立了一个成本优化推进的项目小组，对东航的成本架构进行了重新梳理，制定了未来3年~5年的成本优化战略。吴龙学说：“根据罗兰贝格提供的全球航空公司技术参数，初步估算，仅仅采购和维修这两大项，我们对标之后的成本下降空间就在10亿元以上。”

  最为难得的是，他们在财务价值创造方面所作的努力。“除了资金、成本是我们自己操作的，其他能省的都来自一线。财务价值创造就是利用我们掌握的完整数据资料，将其与业务结合，分析流程是否可以优化，环节是否合理。”他们还从理财角度出发，出台一系列正向激励政策，对一线部门在不增加投入情况下创造的利润予以一定奖励。这些政策所作用的十几个方面，为东航一年带回几千万元的收入。

  尽管把最近3年每一项新采取的成本管理手段，都延续到了现在，但吴龙学他们还是很清醒的，就像罗兰贝格牵头参与的那个项目小组所发现的，东航还有很多成本管理的点可以做得更好。（民航）