从最基层员工到最高层领导，中广核经过短短30年的发展，就完成了核电各级人才的自主化培养，不但做到了人才的充分自给，还可以对外输出。从艰苦创业时期的“黄金人”到如今展翅翱翔的“白鹭”，人才永远是企业发展的不竭动力。

  □ 申小玉

  在中广核集团大亚湾核电人才培养基地有八个醒目的大字：“核电发展，人才先行”，这八个字是中广核集团遵循的人才培养理念。从依托外援到自主培养人才，从一穷二白到坐拥亿万资产，中广核的发展离不开其对人才的重视和培养。

  货真价实的“黄金人”

  “30年前，在世界拥有核电站国家的排行榜上，没有中国大陆的名字；30年后，中国在建核电机组装机总量已居世界第一。30年前，我国引进法国核电设备，中广核同法国电力公司是学生和老师的关系；30年后，中法共同站在核电的前沿，成为建设第三代技术核电站的伙伴。昔日的小学生，已经具备了与国际核电巨头并肩合作的实力。”中国广东核电集团核电学院执行副院长陈泰介绍说。从建站初期，管理层就充分意识到企业竞争的核心就是人才的竞争。

  20世纪60年代，受石油危机的影响，西方一些经济发达国家大力建设核电站，快速形成了核电建造和运营体系。到80年代，由于能源过剩，这些国家放缓了核电建设。

  但当时中国经济的发展对电力需求强劲，核电作为无污染的清洁能源，大力发展势在必行。然而，当时中国的核电建设水平还处于初级阶段，既缺资金，又缺人才。

  在这一背景下，大亚湾核电站建设之初，公司就不惜重金派出113名人员赴法国电力公司核电站进行培训。陈泰表示，由于每个人的培训费用平均高达130万法郎，约200万元人民币，如果按当时的金价折算成等值的黄金，其重量接近一个人的体重，“黄金人”的称呼便由此而来。由于培养费用的昂贵，对赴法人员的层层选拔和考核也是严格甚至残酷的。

  整个培训要历时几年，包括在国内两年的语言和核电基础理论知识的预培训，周期为6至19个月的赴法培养，以及回国后的在岗实践与培养。之后，这批人在自身技能得到提升的同时，也在中广核发挥着传帮带的作用，为中广核培养了一批又一批人才，逐渐实现了核电站人才的自主培养和运营。“黄金人”用实际行动证明了自身黄金般的价值。

  陈泰介绍说，中广核下大决心送这批人赴法学习，足见公司高层对人才培养的重视和高瞻远瞩的眼光。正是这批人为中广核自身的发展和核电人才培养带来了全新的理念，昔日的“黄金人”如今也大都进入了集团高管层面，继续发挥着举足轻重的作用。

  核电发展 人才先行

  1954年，美国建成第一座核电站，随即蓬勃发展，直到出现能源过剩，包括美国在内的一些发达国家才放缓了核电的发展。目前，在大力发展核电的国家里，法国和立陶宛核电比例均高于75%，而中国核电只占2%。因此，从我国目前核电发展的规模和现状来看，大力发展核电是必然的趋势。

  如何快速发展？思路决定出路，有了“黄金人”的人才培养基础，中广核通过30余年的积累和沉淀，不断吸收国际先进人才的培养经验，坚持“核电发展，人才先行”的人才培养指导思想，最终形成了“授权上岗、全员培训、终身教育”“培训就是生产力”“培养人而不仅仅是培训人”“知行合一”等人才培养理念。

  正是在这些理念的带领下，中广核才在不断地探索和创新学习中，逐渐走出了一条自主培养核电人才的发展之路。

  覆盖全员的人才培养体系

  在中广核，员工的培养与其成长路径是密切相关的。2005年，集团组建了核电学院正式承担起对各项人才培养工作的管理职能。核电学院为每个岗位的员工都规划了培养路线图，让他们清晰地看到自己的成长路径。因此，只要肯学，员工就能不断成长，而成长的速度完全掌握在他们自己手中。

  中广核的人才管理战略需要五大方面的人才支撑，与之对应的则是对人的培养，包括企校联合培养、核电运营人员培养、核电工程人才培养、管理及领导力发展，非核清洁能源人才培养，培养工作由核电学院的五大培训中心全部承担。

  员工从进入中广核，到培养成为一名合格的技术人员，直至培养成高端科研与技术人才，或者部分人员被培养成管理人才，中广核都会为其成长的每个阶段提供全面系统的人才培养计划。

  “大学对人的培养是有限的，核电对人才专业要求之深之广，又要求我们必须将人才的培养工作做得细致、系统、结构化。因此，中广核将自己定位为帮助员工职业成长的学校。从最初培养‘黄金人’到现在形成完善的人才培养体系，中广核在人才培养实践中做出了许多成绩，尤其是专业技术人员的培养和领导力培训项目。”陈泰说。