通俗地讲，内控就是企业的一个自我免疫系统，体现的是企业自我检查与修复能力。尤其是在市场环境、企业经营方面， 杉杉希望通过内控人员不断地跟踪分析从而降低自己的风险。

  “9月11日11点的内控领导小组会议已经取消，下次内控领导小组会议于9月18日下午1点举行。”杉杉股份内控部部长沈侣研9月10日中午收到了这份通知邮件。

  “因为公司领导去日本出差了，会议才推迟，不过从来都不会推得太久。”沈侣研说，自从杉杉股份2009年4月15日召开第一次内控领导小组会议以来，每周一次的例会就从来没有间断过。

  3年来的会议纪要内控部已经整理出厚厚两大本，清晰地记录着2009年召开11次、2010年召开40次……而这只是杉杉股份开展内控建设工作3年来的一个侧影。

  3年建成内控体系

  实现自我免疫

  “通俗地讲，内控就是企业的一个自我免疫系统，体现的是企业自我检查与修复能力”，沈侣研跟记者这样形容。

  杉杉股份于2009年正式开始全面推进内控工作，经过3年多来的摸索和建设，已经形成了一个涵盖了采购、销售、信用、财务和投资管理5个高风险核心业务领域，涉及公司治理与组织架构、战略与计划管理、企业文化与公共关系、投融资管理等19个业务范围，总计14263个风险控制事项的的庞大体系。

  对于这一纷繁复杂的内控体系，沈侣研打了个比方：“内控工作就是面对一条原本毫无阻拦但经常会出现交通事故而导致阻塞的快速公路，在适当的地方加一条人行道、竖一个红绿灯，单次的运行速度看似慢下来了，但实际总体运行风险得到了控制，保证了企业整体运行的效率和稳定。”

  与此同时，杉杉股份下属各产业公司每月都要按照制度，对五大高风险业务进行全面检查，每季度对其他业务也进行一次全面检查，并一年由内控部进行两次内控工作评价，评价得分直接影响到经营班子的年度业绩考核。

  业务特点与风险控制点

  各不同

  上市15年来，消费者和投资者耳熟能详的杉杉股份，已发展成了以服装产业、锂电材料产业和创业投资业务“三驾马车”并驾齐驱的多元化集团。而面对不同的产业类型，内控工作显然不能一概而论。

  “内控工作本质上是业务流程管理，不同的行业差异很大。比如服装品牌运营和创投业务，不涉及生产加工，就没有原料采购，也没有过于复杂的劳资关系。”沈侣研介绍说。

  这也就决定了不同产业有着大相径庭的风险点。“比如服装品牌运营最大的风险点是库存、采销率以及单店效益，而生产企业则是原料采购和品质控制等等。”

  为此，内控部除进行了11大业务循环的制度编制外，还针对不同业务板块特点，提出了特别的管理框架，例如针对杉杉服装企业，增补和实施了《成衣开发和采购管理程序指引(试行)》、《直营店关闭程序指引(试行)》等专业性的指引文件，大幅提高了各产业公司内控工作质量和效率。

  杉杉股份8月公布的2012年中报显示，今年上半年投资业务带来的净利润为3482万元，占半年净利润的38.58%，是三大主业中唯一同比增加，并超过了服装业务，引人注目。

  对此沈侣研介绍，“我们主要是通过控制别人的风险来降低自己的风险。很多时候一个项目要持续2～3年，企业的经营情况、市场大环境都在不断变化，存在很多不确定性，这就需要内控人员不断地跟踪分析。”