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金里
家族企业中有关职业经理人与家族成员的话题，一直引人关注。最近一位民企的职业经理人朋友，跟我聊起了他现在的境遇。他在这家企业发展了近16年，已具备一定实力，在当地和同行业中口碑不错。但遗憾的是，这位职业经理人朋友与该企业的一位核心家族高管，因为权力和一些利益分配问题，产生了较大矛盾。不仅如此，矛盾还让基层员工产生对企业的不信任。董事长也深感问题严重，如果这种问题不能有效解决，企业必定元气大伤，而家族企业转型和管理升级的战略构想便会沦为一纸空谈。
特权遭遇精英
从此将相失和
但是为什么会出现这些问题呢？我认为这是家族企业发展到一定阶段必然产生的问题。从家族成员角度看，他们大多是创业者，跟随企业一起成长，共同经历艰辛和成功，他们自然产生比后来加入的职业经理人更多的优越感和特权思想。而特权思想和行为必然成为家族成员与职业经理人合作的障碍。
不少家族成员本身属于在特定时期中借助土生土长，甚至是野蛮生长的经验发展至今。过去创办企业的成功经验，使他们对企业未来发展以及对每位家族成员新的要求没有足够的认识。家族成员因职业化和专业化水平不足，导致无法正确充分认知和认同职业经理人的一些做法。这种不认知、不认同也必然影响两者之间和谐共处。
而从职业经理人角度分析，进入企业后，为了证明自己能力，非常希望能够在短时间内做出成绩。虽然这种希望获得认可的心情可以理解，但是操之过急往往适得其反，会造成家族成员的抵触情绪，甚至出现冲突。
为了及时制止事态的进一步恶化，董事长在专家的建议下，决心建立分配机制和考评机制。在不到3个月时间里，先对职业经理人和家族成员这两名高管做评估，评估结果是决定都留下继续任用，但重新界定了二人职能；然后搭建两个事业部，由其各自分别担任两个事业部总经理，按公司确定的预算目标，各自为战，同时接受财务监督和审计。
不到一年，两位高管发生了细微变化，在工作中，职业高管对家族高管的认识有了改变，过去他认为家族成员只是依靠当董事长的叔叔赋予的条件和权力在工作，没什么真本事，而通过实践，证明其实并非如此。而家族高管也意识到，过去只是认为职业经理人凭借高学历，不太看得起家族成员，实际上也不完全如此。这场高管间的矛盾，其实都是因为企业缺少必要的机制，加上沟通不畅导致的。
机制止干戈 沟通促双赢
机制不健全、不透明加上彼此沟通太少、沟通不顺畅，成为了职业经理人与家族高管和谐共处的主要障碍。
从家族企业创始人角度来讲，首先要从机制建立方面考虑。机制是解决家族成员与职业经理人和谐共处的根本条件。而机制中尤其要包括决策、预算、授权、考评与激励、审计机制5个部分。决策是保证制定正确战略的前提，也是推进战略的前提；预算是支撑战略的系统工具，也是有效授权和考评的基础。明确授权是保证所有管理者能够有效工作，按规则工作，减少冲突的必要条件。考评与激励是让职业经理人和家族成员客观认识自身，激发工作潜力，积极推动变革的动力。审计是保障公司安全、有效控制和预防风险的手段。
建立机制的同时，创立试错和宽容环境也十分重要。创始人要利用自己的权威，营造允许职业经理人犯错和自我纠错的环�