如家酒店集团2002年创立，2006年10月在美国纳斯达克上市，2009年二季度末拥有近550家经济型酒店，2013年底在全国近300座城市拥有连锁酒店2000多家，集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，形成遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。颜惠萍，2009年7月加入如家酒店集团任财务战略资深副总裁，并于2010年3月升任如家酒店集团首席财务官。

  颜惠萍带领团队，通过管理创新着力强化预算管理、简化审批流程、不断向运营前端延伸，实现了财务功能的转型与提升，为集团实施精细化管理打下了坚实的基础，对集团发展战略提供了强有力的服务与支撑。

  分析数据 服务企业战略决策

  颜惠萍认为，财务战略应该服务于企业战略。从一定意义上讲，也要帮助企业去制定发展战略。财务对企业发展战略的支撑主要体现在通过对海量数据分析，以此来支持企业战略决策。财务从实际数据的收集和整理中深入了解发生了什么事，对业务进行前瞻性的分析，判断将来应该发生什么事，这是支持正确决策的保障之一。

  如家酒店集团在发展的前期，主要依靠开直营店来扩大布局，这一方面得益于资本市场的资金支持，另一方面也是因为当时的物业环境相对理想，比如房地产租赁价格还比较低，而且如家还没有形成品牌效应，开直营店就是最佳选择。而当如家酒店集团的品牌效应形成、特许运营模式已健全完善并为市场认同、特许经营业绩和回报稳定以及直营租赁成本基本上已超出短期投资回报要求时，我们发现着重发展特许模式的时机已经成熟。开一家直营店大致需要花费700万到740万人民币去做物业改造，而特许店是由特许业主出资改造的，如家不承担任何经营成本，只需输出品牌、负责管理并营收抽成。相比之下，特许经营一来能够帮助如家零投资继续快速扩大市场份额，再者提高集团总体的盈利水平，因为特许收入的成本很低，越来越多的高利润特许营收会提高持续的利润率的提升。集团减少直营店开发数量时，资本投资的计划仍然保持稳定，可以去满足以下两方面的需求：一是经典老店的升级、维护和维修以保持良好的客户体验和服务水平;二是新品牌的发展，建立和发展和颐酒店品牌，抢占3星到4星的市场，为如家后续发展增添动力。

  除对企业大战略改变的支持之外，全面预算是一个常规性的财务功能，从一定程度上说就是根据企业相应市场而定的战略策略制定规划，整理实际经营结果来进行分析，与规划作对比，找出差异原因(可能是外界因素也可能是内部执行因素)，以此又反馈给运营去调节或加深精细化管理的力度和关注点。这样一个滚动式的、有节奏有周期性的财务的输入，能够让企业不断地调整方向和关注点，沿着合理的道路最有效地快速发展。

  强化预算 实现与业务有机融合

  一家企业真正能够做到最大最好最强，最终就是财务的表现最好。财务的表现不是财务人员做出来的，但要通过财务人员去分析理解和沟通。颜惠萍刚到如家来做的第一件事情就是建立更完善的预算管理机制，在此之前，如家也有预算但较粗并且管理较原始化。2010年，如家第一次系统性地推出了酒店层面的预算和管理机制，为精细化管理奠定了基础。通过预算管理，如家在日常经营数据的实时集成的基础上能配合阶段性运作结果的滚动对比和分析，为一系列决策提供服务。定期地与财务分析团队开研讨会，探讨适合如家的财务分析方式的选择和有效性，观察与梳理运营中的具体问题，确定变量或假设条件对未来的业绩的发展方向和力度的影响，以及我们作为财务人员要做好哪方面的准备等。今天，如家的日常工作中很多细节越来越多是以数据分析为导向的，如家的企业精髓里也越来越清晰地贯穿了一点：从数据分析着手，进行精细化管理，回顾过去，展望未来。

  为了实现财务与业务更加有机地融合，颜惠萍正在带领财务团队建立一本与财务流程相关的运营手册，运营第十四手册(如家运营已经有13本手册)。之所以称之为运营手册，是因为他们将以酒店运作周期为轨道的涉及财务(包括法务)的操作步骤简单明了地叙述给酒店相关人员去执行。这与传统的运营人员使用财务专业手册会起到很不同的效果，因为它会更注重运营操作本身。通过财务意识不断地融入酒店日常操作，现在处于管理岗位(包括店长或运营经理)的非财务人员也开始长“财务头脑”了。这对于如家的精细化管理和效能的提升是具有绝对性意义的。

  迎接挑战 成就杰出CFO

  近年来，随着中国企业管理水平的不断提升，客观上对CFO也提出了越来越高的要求。基于多年海外财务管理工作经验，颜惠萍认为，要成为一名优秀的CFO需做到以下几方面：

  首先，CFO要能够有效地平衡三大机制，即：财务运作的合规要求，市场经济的实效以及企业绩效考评体系。无论服务性行业还是制造业，这个科学管理模式的适用性是极其广泛的，是优秀财务运作的内功所在。合规准则是企业在市场里转的游戏规则和可比性的基础，经济效益是每个企业生存的最终目的，绩效考评是企业执行的动力(人的动力)。一个优秀的CFO要懂得三大体系的内在关系并不断地寻找三者的共同之处。如果能参与合规准则和绩效考评体系的设计就能在实质上引领企业甚至驱动社会的行为，以达到经济效益的极致化。

  其次，CFO要勇于迎接挑战，不断充实自己的专业知识，提升综合素质。不断寻找新的学习机会迎接比现在的我更大的挑战。因为现代意义上的CFO对素质的要求是全方位的，财务是专业的背景。

  再次，CFO需要具备卓越的沟通能力、结构性的思维能力和高效的项目管理能力。

  最后，CFO需要具备与人合作的能力。当然第一是要有与CEO默契合作的能力。CFO与CEO互相管理、互相扶持，有时候甚至会要互相挑战。CEO与CFO的管理角度完全不一样，因此，CFO需要换位思考，更多地去影响而不是发布指令，更多地去探讨、去了解、去输入自己的观点和想法，然后提炼出一个融合性的结果。第二是会选好团队组员，用好团队组员。一个强大的CFO不可能唱独角戏，与团队合作好对一个CFO的成功是起决定性作用的。