精益“七条”撬动亏损壁垒
[发布时间：2015-06-11 09:01:45 点击率：]

  非标设备对于国有企业来说，原材料成本、生产加工成本、质量成本、人工成本远高于民营企业，恰恰是民企这四项成本的机动灵活，才使他们具有了更多的竞争优势。为此，机电工具公司提出了“多向民企学习，师其长技以自强”的管理理念，同时贯穿精益管理方法，在承揽销售、生产组织、技术支撑、管理模式等诸多方面不断向民企看齐。

  多为客户着想

  给予客户最优质的服务

  这些年以“找合同”生存的经营方式已经不再适应发展，通过近两年与新老客户的不断沟通、磨合，在非标设备制造方面，为客户提供项目“解决方案”的承揽模式逐步形成。公司重金挖来轧机行业内机电液一体化设计人才，从客户需求出发，按照客户的生产能力、厂房设施等条件，提供轧机生产线布局、机械设备配比、电气液压控制等项目解决方案，从而给予客户最全面的服务，从根本上实现项目总包。针对一些对上项目举棋不定的客户，公司对其提供投资前项目咨询，参与市场调研，共同分析市场盈利及投资回报，积极推荐业内板带压延技术人才和技能人才，消除客户疑虑，促使客户尽快上项目，实现公司与客户的共赢。

  “三人小组”工作法

  实现项目管控

  “谁签的合同，谁对合同履约回款追踪到底；谁是合同的项目总师，谁对技术保障负责到底；谁是合同的主管调度，谁对协调产出负责到底。”这是公司为提高合同履约率和产品回款的一种强行制度。近两年来，为保证合同履约率、生产延续性和合同可追溯，公司为每个项目指定了营销（合同签订者）、技术（项目总师）、生产（主管调度）“三人小组”对项目进行专人管理。制度要求合同签订者紧盯合同履约及合同预付、提货、调试、质保的资金回款；项目总师紧盯设计方图纸完整性，产出期间图纸变更内容，产品质量控制；主管调度紧盯生产节点控制，产出流转环节对接，产品交付发货保障。小组成员之间相互拉动，个人收入又与产品履约密不可分，使公司在合同管控上形成稳定的等边三角。

  精益预算，消除“出血点”

  “想有利润就得先算账，赔本的买卖不能干”。在合同签订环节，对合同价值进行切块预估，充分考虑原材料、采购件、外协价格以及自制、售后成本，确保合同有利润空间。在采购、外协环节，由合同签订者在保留利润空间的基础上确定标底，再由相关部门组织招标，确保合同利润最大化。在自制、售后环节，合理核定工时，提高产品一次合格率，减少不必要的人工浪费，确保合同能留下利润。

  预算到位只解决合同产出的盈亏预期，成本归集是检验合同盈亏的最终手段。为此，公司今年对切块清晰的几个合同进行成本归集，组织专人对制造、采购、运输三项费用进行分析，对实现利润的环节总结方法并进行固化，对相对亏损环节制定措施，在新投入项目中有针对性地进行改善。

  三个“对接”，清库存降成本

  公司在拿到客户项目的设计图纸后，技术转化成为了公司获得利润的第一个环节。为此，公司技术部门采取“三个”对接的方式，降低制造成本。一是技术转化与库存再利用对接，在项目设计转化中优先选取公司现有库存材料。二是技术指导与生产组织对接，以产品交货周期调整加工顺序，加工时间精益化，减少换产和物流频次，确保整体进度。三是技术工艺与设备使用对接，围绕“均衡生产”思路保证设备使用率，对于非关键尺寸焊接件采用分块机加再焊接的方法；对于非承重部件采取拼接下料取代整板下料的方法；对于关键部件采取工序合并，合理配比各类型设备，保证设备的产出均衡。

  逆向思维，不走寻常路

  目前国内不锈钢轧机设备幅宽从720mm到1450mm的系列产品中，850mm轧机具有性价比高、市场竞争力强等优势。为此，公司采取逆向思维，从技术准备、生产组织等方面入手，对850mm非标设备产品进行制造定型。2014年公司承揽的东莞兴业850mm十八辊不锈钢可逆轧机总包项目是国内首台代替进口的产品，包含了非标冶金设备的大量核心技术，公司通过试制不断完善设计和工艺固化，实现了行业内850mm产品的首套定型。同时采取“两手抓”的方式固化该产品，一手抓设计院所，说服设计院所为客户设计生产线中，机械部分采用该项产品，以形成生产线模块化拼装模式。另一手抓产品推销，说服轧机生产线更新改造客户采用该项产品，以客户取得利润最大化。“两手抓”力争使850mm产品形成小批量生产，为此产品长期植根于市场做准备。

  从“降成本”向“挤利润”转变

  在铸锻件采购方面，对地域价格、运输距离等条件作为衡量合格供方性价比依据，减少制造及物流费用；对同类型铸锻件选取以往有过合作的三家供方，在原价格基础上剔除模具费用后再进行招标比价，从而降低外购成本。在外购件采购方面，对5万元以上的采购项目严格执行集团公司招标和公司内部招标流程，5万元以下比价采购项目全部进行公开招标；对于设备备件、低值易耗品能从集团公司内部领用的坚决不采购，必需对外采购的也坚持公开招标的办法。通过这种强制性手段，铸锻件采购费用同比降低了6%，外购件采购费用同比降低7.5%。在采购提货方面,采购部门及时与生产、财务系统协调，在合同签订后及时制定外购件交货周期，并将交货期缩至最短，按生产进程待到使用前10个工作日再进行提货，这样将外购件存储保管及资金占用压力转至下线，最大限度地挤出采购利润。

  “提、管、用、改”

  深挖内部利润“疏浚清淤”

  与民营企业竞争，提高材料利用率是主要手段之一。公司通过“提、管、用、改”四个环节从材料利用率上深入挖掘内部利润。一是“提”，采购部门不足一平米的材料不予发放，由下料部门在边角料中进行再利用，型钢类材料充分利用现有库存或改制。同时为消化库存，技术部门、下料部门对看似价高但多年不用的积压材料协调设计方协商代用，使利润不在库中“剩掉”。二是“管”，建立内部领用销账手续，加大边角料与废钢的甄别，使利润不在手中“丢掉”。三是“用”，对火焰切割方法进行改善，缩小气割公共边与切口面积，减少不必要的损耗。四是“改”，加大对下料设备的管理，能采用冷切割的坚决不用火焰切割，能采用半自动切割的坚决不用全自动切割，减少燃气使用，使利润不在设备上废掉。