寻求破冰之策　锻造发展亮点
[发布时间：2009-02-17 00:00:00 点击率：]

　　□　李跃生　杜林青　徐　涛

　　锻造物流品牌，领跑行业物流。冀中能源峰峰集团物资供销分公司在变幻莫测的市场经济大潮中，以新型的输出物流管理模式为依托，走“优势”加“品牌”的快速发展之路，成为推动煤炭老矿区经济发展的重要力量。6年来，该公司推行的“三集中”新型物供管理体制创效7.23亿元，荣获“中国优秀企业”、“中国物流百强企业”、“中国物流行业十大影响力品牌”、“改革创新优秀企业”等近百项殊誉。2006年，该公司跻身全国物流百强企业；2007年，该公司成为河北省和全煤最大的物流企业，跻身全国物流百强第16位；2008年，该公司物流营业收入近100亿元，实现利润6750多万元，全国物流百强企业排名上升到第15位。

　　新型管理模式领跑行业物流

　　物资供销分公司刚成立时，对12个矿（厂）的仓库进行了清查，统计的数字令人吃惊：一把笤帚能差出两元；一车河沙相差了五六十元；有的物资早已成了废铁，依然挂在账上。这次共清理积压报废物资达4500多万元。

　　计划经济时期，峰峰集团实行的是局、矿两级分级采购、分级储备的物资供应体制。旧体制随着改革的深化以及我国的市场经济体制逐步完善，滞后于企业发展，更与科技先行、信息快捷的社会发展潮流极不协调，存在着诸多的弊端：一是采购形不成批量、采购费用高；二是物资积压、报废严重；三是储备资金占用多、周转速度慢；四是采购过程不透明、监控困难；五是用人多，工作效率低；六是成本不实，不能真实反映生产经营成果。2003年初，峰峰集团寻求物资供销的破冰之策，对旧体制进行彻底改革，组建了物资供销分公司，推出“集中采购、集中储备、集中配送”的“三集中”新型物资供销管理模式。

　　集中采购，就是各矿厂所用的物资由集团公司统一招标采购，对招标后的物资，实行代储代销超市化管理。取消二级单位的采购权，更加明确了各矿、厂、物供公司的职责，确保采购的公开、公平、公正，有效地解决了各矿、厂分散采购，造成成本过高和采购不透明的现象。

　　集中储备，就是取消各矿厂分仓库，由集团公司集中储备、集中管理，建立代储代销机制。代储代销物资全部由供应商提供，不占用集团公司一分钱，避免了新的积压、报废物资的产生。物资供销分公司在各矿（厂）建立井口物资超市，24小时提供服务。

　　集中配送，就是物供分公司成立配送中心，根据矿（厂）所在位置分布，科学设置物资配送流程，优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，集中配送，随时解决生产急需，有效避免了分散提货、装载效率不高的现象，大大节省了运输费用。

　　改革6年来，峰峰集团的物资招标采购率达85％以上，集中采购累计降低采购成本5.43亿元；集中储备后，储备资金由改革前的1.1亿元降至1200万元，盘活多年积压物资4500万元；通过代储代销、建立井口超市，实现了矿、厂零库存；累计代储代销物资37亿元，减少资金占用节约利息4319万元；集中配送节约运输费用5520万元；减人创效8125万元。

　　新型物供模式锻造物流品牌

　　“最近钢材价格降了不少，你们给的钢丝绳价格也该重新核定了吧？”“不行啊，给你们的价格和给其他公司的价格都一样的，你们一家降了，其他的也要跟着降，太亏了呀！变通一下总可以吧？”“如果你们不同意或者觉得不合理，我们就重新招标比价怎么样？”2008年10月8号，在该公司计划部，节后刚刚上班的计划员阎俊礼便根据市场的钢材价格行情，有理有据地与供应商电话洽谈钢丝绳的价格，使得之前所签的钢丝绳合同价格在一个月内连降三次，从每吨10140元直降到每吨8340元，为公司节约了大量资金。

　　对所采购的物资进行比质比价，是峰峰集团在物供体制改革中推出的重要举措之一。物资供销分公司邀请所有符合条件的供应商厂，在招投标中进行公开竞争，是杜绝采购漏洞、合理调控价格的撒手锏。

　　物供改革后，峰峰集团创新招标机制，将物资招标业务从物资供销分公司剥离出来，在集团公司成立招标管理委员会，下设招标办公室、监督检查组和评标组，制定了《峰峰集团招标管理办法》、《峰峰集团招标采购实施细则》、《峰峰集团招标监督实施细则》。招标办统管集团公司的物资、工程项目招投标工作；监督检查组负责对招标活动进行事前、事中、事后全程的监督检查；招标组负责评标工作，为招标会一次性机构。为确保评标质量，集团公司内部建立起由400余名各专业人员组成的评标专家库，招标办根据采购物资的不同，随机从专家库抽选评标专家。明文规定招标办只按程序组织招标工作，其他工作不得参与；评标组只能确定供货厂商、物资的质量和价格，但不能参与采购；招标人只能按招标结果进行采购、验收、入库、配送，真正实现了招标、评标、采购的“三分离”，形成了符合市场规律、有效调控价格，而且达到源头治腐防腐目的的有效体系。

　　2007年的隆冬，在山西柳林汇丰公司所属的一家煤矿企业的井下主采工作面，几个专业人员正在指挥安装回采设备，当综采机的涡轮发出欢快地旋转声时，在场的人不约而同地欢呼鼓掌。而连续在井下指挥安装设备的专业人员就是物资供销分公司经理李建忠和他的专业技术人员。

　　凭借着“三集中”管理以及人才、科技、信息等优势， 2005年，物资供销分公司制定了“建一流公司，创物流品牌”的远景发展目标。该公司党政领导及专业人员深入周边省市，积极宣传峰峰物流“代储代销、超市化管理、企业零库存”等新型物供模式给用户带来的利益。2006年春天，山西柳林汇丰集团的几位老总慕名来公司参观考察，对新的物供模式大加赞赏，当场向李建忠经理发出邀请，到汇丰公司的煤矿建立井口超市。6月，该公司在汇丰下属的五个煤矿建立起了第一批跨省物资超市，并以先进的“代储代销，超市化管理、企业零库存”管理手段，为汇丰集团节约了大量的人力、物力、财力。该公司从回采工作面的 “三机配套”开始，根据实际为客户使用的大型设备和配件进行“量身定做”，既保证了物资的质量，又确保了客户在物资使用时省时、省力、省钱。他们从设计、采购、安装到技术人员的培训、设备试运行，提供 “全过程、一站式”服务，客户不仅在设备材料成本上大幅度下降，同时缩短了设备安装时间，人员技术素质也得到了全面提升。他们一心“以客户满意为第一，以优质服务为第一”的敬业精神和一流的技术服务，赢得了客户的信赖，很快在当地市场站稳了脚，当年的营业收入达到了5000万元。

　　山西市场的成功，使该公司领导体会到物流市场的巨大潜力。为进一步做大做强社会物流，满足市场要求，2006年，峰峰集团成立了邯郸鼎峰物流有限公司，专门经营社会物流，并相继在山东、河南、内蒙古建立起物流基地和物资超市。同时，分公司大力发展自己的供应链，与国内30多家大型企业建立起长期战略合作伙伴关系，开发了在国内有领先水平的物供信息系统，营业收入连续三年实现了翻番，物流产业一跃成为峰峰集团新的经济发展亮点。