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经销商“四步走”制定战略与规划
[发布时间:2008-05-27 00:00:00 点击率:]

近年来,WTO在我国的不断深入,以及外资在各领域、各渠道的渗透,尤其是外来KA卖场的大举入侵,加速了中国现有销售渠道的巨大变革,促使了中国流通渠道的两极分化,一部分人利用改革开放的大好形势,滚动发展,不断规范,形成了全国性或者区域性的营销公司,而大部分的渠道商则还处在剧烈动荡的前沿,不知道下一步到底该迈向哪里,他们在迷茫中亦步亦趋,不知道产品代理的大旗到底还能打多久。其实,作为产品从制造商到末端渠道以及消费者不可缺少的一环的经销商,也需要有自己的战略与规划。只有对自己有一个清晰的方向与定位,本土经销商才能找到自己的位置,才能进一步做强、做大。

  实际上,经销商制定自己的战略与规划,其实就是要明白一个道理,即自己的未来使命或者任务是什么?也就是自己未来的价值定位,就是要明晰自己在未来一段时间内要达到什么样的目标?经销商制定自己的战略规划,其实就是明晰自己未来的发展方向,知道自己该往哪走?该怎么样一步步实现自己的目标。一句话,战略就是让你做正确的事,有了正确的方向,经销商才能依此制订自己的战术与计划,以及围绕计划制定自己的系列组合策略。

  可现实是,很多经销商,甚至已经公司化运作的经销商,是缺少自己的战略思路的,或者说战略是不完整、不完善的,即使有些经销商的公司明明知道自己想做什么,可由于诸多原因,而很难从理念落实到动作,让自己的目标一步一个脚印地去达成。并且,占绝大多数的经销商是没有自己的战略的,最起码现阶段实际情况就是如此,表现在他们往往不知道自己的未来发展方向,不知道自己的渠道与市场定位,不知道如何组合产品,不知道系统地经营市场,而依然沿袭原来粗放的“坐商”模式,或者说是销售方式,而不是营销方式,以致让自己一步步丧失自己的市场竞争优势,因此,经销商急需对自己进行战略规划,以放眼未来,更好地在市场上进行一体化的竞争。

  经销商是制造型企业营销部门的延伸,经销商要想跟得上企业的步伐,谋求更大的发展,其实,也应该像厂家一样,要制定出自己的战略,并通过具体而实际的计划来进一步落实,从而向规范化、制度化的营销型和管理型的营销公司迈进,那么,经销商如何来制定自己的战略呢?

  经销商战略与规划制定,可以分为四个步骤:

  第一,经销商自身经营定位,业务使命陈述。这一步骤,其实就是让经销商明白自身的 定位,就是让自己知道未来想做什么?能做什么?做到什么程度?它具体是指在一定阶段的时间内,经销商的业务性质、经营范围和服务对象。比如,金六福酒(后来整合成华泽集团),其实就是国内最大的酒类经销商,它的业务性质,就是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司,经营的范围包括“金六福酒业”、“高档白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大业务板块,服务的对象,除了其战略合作伙伴下游各级渠道外,还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。经销商的经营定位或者说业务使命,要具有如下特点:1、可行性。即通过努力能够实现。比如,金六福酒业立志成为“中国第一卖酒商”就比较可行,并且已经实现。2、体现市场导向。比如,以顾客需求为核心,以顾客满意度为导向等,体现经销商市场经营价值导向。3、富有激励性。比如,金六福的业务使命就是“让全国人民都喝金六福酒,最终金六福酒要成为中国民俗的一部分”,就颇具有激励性。这是一个近乎狂妄的愿景,但却成为了金六福的企业文化,成为了金六福全体员工为之奋斗的目标。4、具体明确。经营定位与任务使命要具体明确。比如,还以金六福为例,其定位为“中国第一卖酒商”就非常具体和明确。

  第二,进行SWOT分析。所谓SWOT分析法又称为态势分析法,SWOT四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Qpportunity)、威胁(Threat)。经销商运用此分析法,包括两个方面的内容:1、外部环境分析。即经销商要能够通过外部环境分析,既能发现存在的营销机会,也能清晰地看到所面对的威胁及挑战。 比如,经销商要能够清晰地了解和分析如下外部情况:首先是国家整体宏观经济政策,尤其是行业政策;其次,是经销商所在地GDP发展情况,地方政府投资政策走向;再次是当地市场规模:市场的大小,细分和构成情况等;市场特征:主要下游渠道构成,主要的销售产品,消费偏好与趋势等。2、内部环境分析。主要是指对经销商自身资源与条件的分析。包括:营销4P分析,比如,产品战略:产品定位、产品组合;价格战略:渗透定价;渠道战略:目标渠道、渠道广度、宽度、长度设计;促销战略:促销规划、促销的5W2H设计等。顾客战略:顾客是否要重新进行细分与定位,顾客的满意度如何提升?组织战略:根据经销商自身业务使命与经营定位,审查自己的组织机构,尤其是营销组织能否支撑企业完成战略使命与任务,是否要根据战略任务要重新设置或者优化人才配置等。通过对自身的资源、竞争能力、经营能力等的客观地评估与分析,从而找出相对竞争对手的优势和劣势,为下一步制定具体的战略奠定基础。比如,金六福酒业创办初期,其掌门人吴向东通过对市场进行分析,认识到虽然白酒市场竞争异常激烈,尤其是高端酒、低端酒等竞争空前,但介于高低档之间的二线品牌之间,却缺少领军和主流品牌,为此,他制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位,并提出了白酒分级的概念,开创了白酒领域的先河。

  第三, 确定战略目标。经销商在对外部环境与自身环境进行了分析,以及确定了自身的业务任务与经营定位后,接下来就该制定出具体的战略目标。对于经销商来说,企业战略主要包括:一、业务战略目标,即涉及哪些业务模块,其战略目标各是怎么?其加在一起,就构成了企业战略目标。比如,对于酒水经销商来说,除了白酒之外,可能还有啤酒、饮料等,甚至还有跨行业的餐饮酒店业等;二、职能战略目标,比如营销战略目标等。这也是经销商企业战略目标制定的重中之重,在这里,我们主要讲述营销战略目标的制定。经销商营销目标的确定,从大的方面讲,应该包括两个方向的内容:一是定量目标。比如:销售目标、利润目标等。某经销商08年销售目标定为2个亿,利润3000万,就是一个定量的目标。二是定性的目标。比如,下游渠道及顾客满意度要达到90%