中小调味品企业，赢在区域市场
[发布时间：2008-08-11 00:00:00 点击率：]

　　与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上打造优势；与其在广大的市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率

　　□　张　铃

　　得区域市场者得天下！ 市场开发都始于区域市场开发，对调味品大企业如此，对中小企业更是如此。笔者认为,区域市场开发、运用得当，则能改变区域的力量对比，甚至“燎原全国”。

　　调味品面临新的发展机遇

　　中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异。反映在市场营销上，就会发现，每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着。

　　作为调味品生产大国，中国仅生产厂家全国就有上千多家，且正基于以上的“特殊”原因，虽然行业品牌众多，但全国性的强势品牌很少，大概有60－70家之多，能在调味品行业中成为中国领头羊的全国性品牌却屈指可数，如恒顺（醋）、海天（酱油）、太太乐（鸡精）、李锦记（蚝油）、莲花（味精）、老干妈（辣酱）等。而中国调味品行业企业大多是以一个地区为规模的区域性厂为主的。

　　近年来，我国调味品行业正以一种突飞猛进的势头快速发展着，从一个相对滞后的行业，大跨越地进入了激烈的市场竞争行业，成为食品行业中增幅最快的门类之一。且全球经济、区域经济一体化进程的加快以及国家对调味品行业的高度重视等重要战略和举措，为我国调味品行业的发展带来巨大的需求空间，也为我国调味品行业创造了新的发展机遇，因此，我国调味品行业已经形成了一批生产企业密集区和多个优势调味品行业产业带，呈现出集群式发展的特色和较为合理的区域布局。

　　毋庸讳言，目前我国调味品作坊式企业还是大量存在，规模普遍偏小，技术水平低，组织结构有待进一步优化，调味品行业布局尚不尽合理，集中度较低，区域优势没有充分发挥，食品区域经济带尚未形成强大的规模优势与协同竞争力。

　　但是，随着区域经济规模化进程的加快，调味品行业正面临新的发展机遇。只有抓住机遇，乘势而上，才能在区域经济发展中为调味品市场争得更大的市场份额，进一步扩大调味品行业的竞争力，为整个食品行业乃至国民经济的快速健康发展做出应有的贡献。

　　正确认识区域市场的开发

　　区域市场的建立是企业崛起的必经之路。区域市场的开发同样也是企业扩展策略的第一要素，因而区域市场的开发是至关重要的。

　　作为市场主体的企业，要想在竞争激烈的市场上有所作为，必须建立明确而稳定的目标区域市场。在集中资源空间内，进行有效的配置，重点突破，流动复制，打造出局部优势，形成市场壁垒，从而有效地抵御竞争攻势，这是企业竞争取胜的一把利器。与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上打造优势；与其在广大的市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率，对大企业来说有必要，对中小企业来说，更为必要。因此，对于很多正在实现快速增长的中小型调味品企业来说，有效地开发区域市场成为他们极为重视的一个问题。

　　开发区域市场“四步走”

　　实践证明，开发区域市场要协调迈好四步，且每一步都走得坚实有力。

　　1、开展区域市场调研分析　市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及企业自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。

　　在准备开拓一个区域市场之前，必须对该市场进行充分的市场调研，对该区域的消费者消费习惯与消费行为、市场竞争状况、渠道特点、经济状况、人口数量等有个详细的了解。其他问题如销售费用、物流费用等也应事先了解清楚。我国调味品企业本身是以区域性发展为主，这个特点和企业自身的历史、营销策略有关系，如恒顺的镇江香醋在南方市场很受欢迎，但是卖到山西以及周边地区就不一定理想，因为山西老陈醋是当地以及周边消费者的首选。同时，企业在销售时也是术业有专攻的，首先是企业自身能力以及产品特点，其次是企业发展的目标。

　　总之，区域市场分析不是做基础研究，建议中小企业采取重点分析法，对影响产品销售的关键因素进行分析，如区域营销人员还必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。区域市场分析的重点是找出企业发展存在的问题点和机会点，加以改善和利用。

　　2、制订区域战略规划　区域市场要规划什么呢？区域战略规划主要包括：区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位，即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分，根据消费者的主要不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场，即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后，选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。

　　目前调味品的销售终端较为全面，大卖场、连锁超市、便利店、食杂店均可以成为销售终端。但全国性品牌一般在大卖场、连锁超市等中高端卖场的网点较为完善，但在便利店、食杂店等终端网点就相对较弱。中小企业就可利用区域地缘优势，除了尽可能完善大卖场、连锁超市网点以外，对便利店和食杂店等网点可以实施无缝化覆盖，而且由于这两类终端相对更有便利性，可以很好拦截大众消费群和随机消费群，提升企业的市场基础地位。

　　总之，对中小企业区域战略规划简单说就是：找准顾客——选择产品适销的目标消费群；找准区域——抓住最可能获得优势的区域；找准市场——找出自己资源匹配有发展潜力的市场；找准策略——找准竞争对手，制订竞争策略。

　　3、选择合适的经销商　笔者认为，区域市场开发的重点是选择合适的对象，而合适的选择对象是合适的经销商，因为经销商是公司的销售经理，把产品交给一个好的经销商，销售工作相对就较顺畅，市场较易打开，相对降低产品运营费用。因此，我们就围绕这个问题来简单分析一下。

　　经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的惟一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

　　所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

　　选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协调，来帮助经销商与企业一同成长。

　　4、管理渠道经销商　如何管理渠道经销商？对此，很多企业尤其是中小企业都比较模糊。 其实，对经销商的管理不仅仅停留在“管”上，更重要的是要与其共建贴近目标消费者且相对稳定的终端网络，提供市场支持，建立与经销商的分工合作，深化建立长期互利友好的合作关系，共同抗争，实现厂方、经销商、消费者多赢模式。 而且，配合完善的渠道政策和有效的经销商激励，也是企业渠道经销商管理中必不可少的一个环节。

　　结语：区域市场火种可燎原

　　中小调味品企业要想在强手如林的市场上稳健发展，必须先建立明确而稳定的区域市场。借助于根据地式的区域市场，企业可以在有限的空间内创造出局部优势，从而赢得较大的市场份额，有效地抵御竞争，并壮大自己的实力，这是赢得竞争的一把利器。

　　与此同时，消费者决策模式的差异化、区域资源的复杂化等因素使得任何调味品企业都不能把某区域的成功经验“放之四海而皆准”，那些懂得区域资源评估、整合、经营的区域经理和企业才有可能使自己先成为“区域强势品牌”，然后再凭“星星之火可以燎原”之势扩大在更大范围内的影响力。