■ 王廷飞

  武汉团结激光股份有限公司（下称“团结激光”）如今已成为“中国光谷”产业规模最大的核心企业之一，拥有得天独厚的产业地缘优势和雄厚的技术积累的团结激光在“顿悟”资本之后开启了全速前进模式。

  资本“补课”

  从上世纪90年代初期创业，经历过六次濒临倒闭的资金危机，到今天迎来高速发展的历史契机，团结激光的发展之路，很大程度上可以视为大多数中国民营高科技公司创业之路筚路蓝缕的缩影。“1994年，在武汉郊区一个叫团结村的村子里，董事长陈海兵和另外五个合伙人租了一间农舍，谋划涉足激光产业。没有资金、没有场地、没有设备，还是当时团结村村委书记拿出了村子里的300万元支持，渡过了难关。”团结激光财务总监万朝晖对于陈海兵的创业精神极为钦佩。

  团结激光苦熬20年创造了我国激光产业的18个第一，其中包括开发出国内首台18米长大型高功率激光切割成套设备并首次进入中国船舶和桥梁制造业；首次装备铁道机车行业；首次装备冶金行业；首次装备天然气行业；首次装备石化行业；首次装备有色金属行业；首次出口美国、日本等国家以及中国香港、台湾等地区。

  同时，团结激光是国内自主研发高功率激光切割、焊接机型号最多的激光企业，共五大品种19种型号；是国内自主研发高功率激光热处理、熔覆成套设备最多的激光企业，共三大系列14种型号；是率先构建“高功率激光器—高功率激光成套设备—百家激光加工连锁”激光产业链的激光企业；成功研制全球功率最大，切割速度最快的激光器——1万瓦轴快流激光器……

  20多年前的中国创业者，显然普遍缺乏资本杠杆的意识，VC和PE的概念，对于当时学院派出身的陈海兵还十分生疏。“非常不容易！”万朝晖感叹道。充分利用资本金融的力量，是将科技快速转化为生产力和利润的有效途径。万朝晖直言，“从过去的发展历程上看，团结激光的资本运作和资金管理相对比较落后，但我们去年就已成立了资本部，专门进行资本运营。引进了湖南海捷基金等战略投资者，海捷基金前期投资一亿元，目前已经到账5000万元。”除了引进战略投资者，团结激光还取得了银行20多亿元的授信。

  在企业的高速发展期，充足的资金支撑和对资金的有效管理是必不可少的。作为财务负责人，万朝晖不仅要考虑怎么“找钱”，还要考虑怎么“管钱”。万朝晖的思路很明确，“我的工作重点就是一个中心、两个基本点，一个中心就是以预算管理为中心，两个基本点是控制资金风险、降低成本费用。”为此，团结激光成立了专门的资金管理领导小组，协调各个子公司、部门间的资金归集、使用，每周召开资金管理会议，管理集团各公司的资金流动情况，担负起资金运作、资金分析和资金监控的职责。此外，团结激光还设立了资金池，集中各子公司的闲置资金，调剂资金给急需用钱的公司。“不过资金使用都是有成本的，我们参考商业贷款利率支付或收取资金利息，保证资金用在刀刃上，用好每一分钱、产生最大的资金效益。”同时，执行好现金预算也是万朝晖一直强调的，“事无预则不立，通过管控好各子公司现金预算，一方面能够加强管理和监控，另一方面能够提前预知集团资金收支状况。当资金充裕时，可提前编制、安排投资计划，当资金紧张时，也可提前安排融资计划，从而达到提高投资收益、降低融资成本的目的。”

  经历过多家企业沉浮的万朝晖对资金的风险控制有极高的警觉性，“我们至少有7亿元资金是不能动的，这是安全警戒线，必须遵守。基于这个思路，我们目前觉得资本链还算是比较轻松的。”

  管理发力

  激光产业是典型的高投入、高利润和高风险的技术密集型行业，以团结激光年销售额20亿元左右的体量，显然从核算型财务向管理型财务转型成为必然。而随着团结激光涉足资本运营和基金管理，财务管理工作广度和深度都在增加。“公司采用订单式生产管理，采购、生产、入库、销售与回款的各个环节均实行一对一跟踪管理，要求财务管理及时跟踪进度、精细核算，并且要合理安排库存、减少资金占用，及时核销研发成本。激光产业的主要研发风险是科技成果不能转化为生产力。团结激光每年用于科技研发的经费占销售收入的比例达到8%~10%，既保证科技研发资金的充裕，又不影响流动资金的使用。”两年前空降团结激光的万朝晖需要解决的问题很多，“我们成立了资金管理平台，统一协调激光产业链上各企业的资金需求。全面集中集团公司的资金信息，为集团决策提供支持；对各企业的资金实施监控，避免违反财务制度的资金支出。”

  每年9月份，团结激光开始制订明年、后年的预算目标。万朝晖认为，将战略发展目标层层分解，细化到可以进行量化考核的绩效指标，进而公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上，这才是实现战略落地的基本动作。同时，为了实时监控和及时调整战略和经营规划，万朝晖带领财务团队通过周、月度、季度和年度的系列评比考核，对公司各个层面的管理者进行及时评价，这样一来预算管理的弹性也就得以保证。万朝晖表示，明确目标之后，就是要明确责任。根据董事会提出的“节约每一分钱、用好每一个人”的原则，每位员工桌面上还必须贴着岗位职责说明书，都是结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，是指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，并且明确完成哪些工作可得多少考核分，各项工作职责尽可能量化分值，对不能量化的指标，则设计具有个性化的态度及能力指标，与考核挂起钩来。

  “比如，我们规定了会计编制报表必须在次月5日前报送，延迟一天扣5分，强调了及时性；报表上每一个错误扣1分，强调了准确性；漏报一次数据扣1分，强调了全面性；计算应纳税款错误1次扣5分，强调了规范性。”万朝辉更愿意相信流程，“我们对每项工作都确定书面化流程、具体实施流程，确定责任人并定期评估。并设计一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与绩效考核、奖罚措施等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。做好流程管理的最大益处在于系统分析了公司运行的所有工作流，对各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理层不再茫然无序，让员工不会不知所措。现在公司执行的财务审批流程、预算调整流程、现场管理流程等都起到了良好的效果。”