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首旅董事长:国有企业可以很好地发展
[发布时间:2009-07-23 00:00:00 点击率:]

在首旅集团旗下,汇聚着一大批优秀企业群体:中国近现代第一家酒店、第一家五星级饭店、改革开放后第一家中外合资饭店、新中国第一家会展中心、第一家旅游汽车公司……它们就像一颗颗珍珠,在首旅集团这条璀璨的“项链”上散发着夺目的光芒。 

  是改革重组成就了它们,也成就了首旅集团的跨越式发展。2008年,尽管受到国际金融危机等诸多因素影响,首旅集团仍然实现营业收入222亿元,较1998年成立之初增长了8.5倍,资产总额和利润额也有不小的增幅,企业竞争力和抗风险能力明显增强。 

  正如首旅集团总裁刘毅所说:“改革重组是企业增强抗风险能力、实现可持续发展的有效途径。如果没有较为完善的产业链,没有较为合理的产业布局,首旅集团在此次冲击中面临的将是生存问题,而不是目前发展的问题了。” 

  资产整合:构筑“吃住行游购娱”产业链 

  一直以来,在世人眼里,国有企业大多是“垄断”的代名词,对国有企业能否进入竞争性行业的命题也众说纷纭。 

  首旅集团董事长段强表示,只要充分发挥好规模化和专业化的优势,国有企业完全可以在竞争性行业中得到很好的发展。首旅集团的成功实践也充分证明了这一点。 

  应该说,旅游业是最先对外开放的一般性竞争性行业,具有进入门槛低、依附性强、敏感性强等特点,早就呈现出“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”等趋势。 

  为了在激烈的竞争中立于不败之地,首旅集团通过一系列改革重组和收购兼并,在扩大规模的同时走专业化道路,并最终在市场中抢占先机。 

  据了解,首旅集团成立后,曾先后进行两次大规模资产重组:1999年,国家旅游局及各部委与其所属企业脱离行政关系,部分在京旅游类企业并入首旅集团;2004年4月,首旅集团与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团进行了资产重组和业务整合。 

  “通过两次重组,进一步完善了首旅集团的经营业态,构筑了‘吃住行游购娱’6大专业板块,为首旅集团的快速发展奠定了良好基础。”刘毅说。 

  规模先行,专业随后。据刘毅回忆,2004年重组后,首旅集团围绕做强主业,以“调改剥破”方式进行了大规模资产重组和业务整合,按资产类别对酒店、商业、餐饮等板块重新进行专业化调整,实现了重组企业的专业化转型。 

  以新燕莎集团为例,按照旅游商业专业化公司的目标定位,首旅集团对新燕莎集团内的17家企业进行了非主业资产剥离。结果,新燕莎集团的资产总额和净资产虽然有所减少,但营业收入和利润总额大幅提升一倍以上,同时还开始实现了向北京周边以及全国重点城市的业务拓展,进入发展快车道。 

  人心融合:人人“想事、干事、干成事”

  回顾重组取得的成功,刘毅认为,除资产整合外,最关键的还在于重组过程中企业文化的融合和人心的融合,也就是如何在“车同轨、书同文”的情况下做到“人同心”。 

  在坚持正确发展战略的基础上,首旅集团以提高班子决策能力为目标改革创新领导体制,率先进行集团领导班子层面的改革调整,实现党委会、董事会、经营层的适度分离,使企业的所有者、经营者、管理者、监督者既不越位,也不缺位。 

  与此同时,按照市场化原则,对集团及其所属企业的高管人员实行经营类、资产类和党群类的分类管理。经营类直接面向市场进行经营决策;资产类对企业重大经营进行决策,监督企业依法经营;党群类则负责企业党建、工会、共青团、企业文化建设等。 

  在提高班子决策能力的同时,首旅集团还从企业价值观的培育入手加速内部融合,把“想事、干事、干成事”确立为企业的核心价值观,在集团内部建立员工共同的精神追求。 

  “在集团里,人人必须都得想事、干事、干成事,三方面缺一不可。一件事交代下去,最后检验的是有没有干成。在这个过程中,集团的执行力也得到了提高。”段强说。 

  据段强介绍,为了增强集团的凝聚力和向心力,在“以人为本”的前提下,首旅集团坚持用集团的“大道理”制约下属各企业集团的“小道理”。在对各重组企业经营管理制度进行扬弃的基础上,完成了各企业制度体系的整合,讨论制定了全集团《八大管理制度》和《两大工作条例》,作为指导全集团改革发展与经营管理的根本大法,对这一“大道理”,所属各企业集团务必服从。 

  集约化管理:强化协同效应

  旅游业的行业特点和市场竞争环境,决定了大型旅游企业必须通过集团化经营达到规模效益,通过集约化运作实现协同效应。 

  据记者了解,为进一步提升集约经营水平,首旅集团目前正全面建设客源、资源、财源、信息共享平台,在集中、统一配置生产要素的过程中实现成本的降低和管理的高效,进而获得可持续竞争的优势。 

  段强表示,长期以来由于大股东缺位,大量资金一直散落在企业中,沉淀在银行里,不但利用效率低下,而且也不安全。为此,首旅集团在2004年着手建立结算中心,构筑资金管理平台。截至2008年末,已有140家成员单位参与,集中资金27亿元,每年为集团总部及所属企业节约财务费用约1亿元。

  此外,集团还建立了集中采购平台,引入竞争机制,降低采购成本。据初步测算,从2007年到目前,集团采购成本平均下降超过10%,每年节约采购成本4300多万元。而且,涉及客源共享平台和资产管理平台的建设工程也已全面启动。 

  成立11年来,首旅集团可谓成绩斐然:资产总额年均增长11.23%、营业收入年均增长21.53%,利润总额年均增长25.88%。