本报讯（通讯员 吴西龙  吴修刚 宋明熙）近日，山东泰山生力源集团股份有限公司2008年度股东大会在五岳独尊的泰山脚下隆重召开，该公司董事、监事、高级管理人员、全国股东、见证律师等106人参加了会议。该公司董事长马西元客观分析了2008年公司生产经营情况、改制以来的变化，以及公司面临的机遇与挑战，安排部署了2009年董事会的工作。

　　在报告中，马西元回顾了泰山生力源自1997年以来的发展历程，分为四个阶段，即困难期、调整期、稳定发展期和加快发展期。

　　1997年到1999年，为困难期。马西元用内外交困四个字来形容这一阶段的状况。从外部环境看，当时受标王事件的影响，整个山东白酒遭受严重打击，开始由进攻转为防守，纷纷退居到省内家门口市场，省内的竞争形势逐渐恶化，鲁酒走到了这一轮的低谷。泰山生力源虽然采取各种策略，保住了省外的苏、浙市场，但到1999年，经济效益还是不可避免地下滑到了当时的最低点，处在亏损的边缘；从企业内部看，这一阶段也是人员频繁变动的时期，领导班子也几经调整，加上国有体制造成的大企业病，以及内部运行机制等因素，使公司陷入一时的困境。

　　2000年到2003年，为调整期。2000年泰山生力源现任领导班子调整以后，面对山东白酒“调整重组”的机遇，他们利用几年的时间，重点解决了企业内部的运行机制和体制问题。在2001年国家对白酒行业双重计税以后，他们对产品结构进行了大刀阔斧地调整，对连年亏损的低档酒实行全新的外包模式，同时重点开发了金银泰山、五岳独尊等中高档产品，提高了企业的盈利能力。2003年，按照市政府“彻底改、改彻底、不留后遗症”的要求，公司进行了体制改革二次改制，原有的部分国有股完全退出，形成了经营层控股，经营者持大股，职工、社会个人及其他投资者参股的新的股本结构和多元化的投资主体，公司从此成为彻底的民营股份制企业。改制后，公司建立健全了新的股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，建立起了比较科学的现代企业制度。

　　2004年到2007年，为稳定发展期。企业二次改制后，各方面的关系逐渐理顺，接下来的任务是如何保持企业稳步向前发展。马西元重点实施了“三步走”战略：第一步，继续深化三项制度改革，重新梳理了组织机构，明晰了岗位职能，再造了业务流程，进一步理顺了劳动关系，并形成了岗位工资为主的薪酬激励机制；第二步，建成了全面预算管理、目标绩效管理和大财务管理三大体系，提升了管理水平；第三步，引进专业营销策划机构，提炼品牌价值，提升营销水平，明确了“一统山东，走向全国”的战略目标。这一阶段，公司保持了稳步、健康的发展。

　　2008年到未来几年，为加快发展期。在经历了困难期、调整期、稳定发展期之后，企业具备了四大优势：一是在鲁酒的龙头地位优势，在综合实力、销售收入、利税、市场占有率等多个方面赢得第一；二是品牌优势，企业拥有泰山这一独特的品牌资源，有一定的知名度与美誉度，在区域市场有着相当的影响力；三是人员优势，有一批关心支持企业发展的忠实股东，有一个干事创业的管理团队，有一支上下一心的干部职工队伍；四是资金优势，如果没有一定的资金积累作保证，加快发展就是一句空话。为加快发展，泰山生力源在2008年5月召开了“解放思想，找准差距，加快发展”的誓师动员大会，并转变了增长模式，由过去的效益型增长转变为投入型与效益型增长相结合，加大了对品牌宣传、市场开发、基础设施的投入，尤其投巨资在中央电视台投放形象广告，并在2009年投资5000余万元建设大型包装车间，以推动企业加快发展的步伐。

　　最后，马西元董事长安排部署了2009年董事会的工作重点：一是充分发挥董事会职能；二是建立更加科学的考核评价机制；三是调整营销战略和品牌战略；四是建设大型包装车间，扩大产能；五是全力争取政策支持；六是积极运作，为进入资本市场做准备。

　　与会股东对泰山生力源董事会、监事会和经营层的工作给予了充分肯定，对公司能够在当前经济不景气的形势下进行分红表示赞赏，并提出了许多建设性的意见和建议。