据集团总经理殷爱国介绍，泰隆信息技术的应用始于本世纪初，而将信息技术融入企业管理与产品制造体系，他们已经探索了整整10个年头。“十二五”期间乃至今后，泰隆将进一步在两化深度融合的实践中，探索新的规律，以两化深度融合为核心，走新型工业化发展道路，努力营造行业小巨人。

  泰隆信息技术的应用，经历了一番由偶然到必然、由局部到整体、由一般配套到深度融合的尝试与探索过程。上世纪90年代，我国中小企业产品设计主要依靠手工制图，企业的财务、仓储等每天发生的大量数据都是沿袭原始手工记账方式。随着企业的发展，跨入新世纪的泰隆产销规模蒸蒸日上，“刀耕火种”显然不适应生产及经营管理的发展要求。为此，在当时企业界对“信息化”还十分陌生的情况下，集团董事长殷根章就以超前发展的眼光，要求企业各部门管理人员用“鼠标”代替“纸笔”，办公电脑化很快成为泰隆一道全新的企业风景。

  泰隆决策者深知，推进两化融合，管理软件是基础。当时，国内减速机行业在信息化管理方面尚未发现成功的先例。为了深度了解管理软件的功能与实施效果，泰隆不惜人力、财力，先后派出10多个批次的技术人员深入北京、天津、上海、四川等地区进行信息软件应用考察，努力取人之长，为己所用。为了有序推进两化融合，“十五”期末，泰隆在全国同行业独家制定了实施两化融合的“135”工程。所谓“1”，全厂上下从董事长、总经理，到各产品制造体系、各科室、车间负责人，将两化融合作为各层各级的一把手工程，层层抓，层层管，层层设立考核目标与奖惩责任制；所谓“3”，企业从管理到生产，从采购到营销，从财务到仓储，挑选300多名业务骨干，进行管理软件基础知识培训，努力造就一流的两化融合管理人才；所谓“5”，到“十一五”期末的5年时间内，泰隆两化融合的应用效果在全国同行业处于领先地位，通过深度融合，部分产品达到国内领先、国际先进水平。

  两化融合使泰隆的设计理念发生了深刻的变化。过去一个产品的设计过程由一名设计人员，按照一张图纸的设计程序缓慢推进。现在一名设计人员可对一个系列数百种规格的产品实现全参数化快速变形设计。一种复杂系数非标产品的设计原来需要一个月左右，现在减少为3天至一周完成。同一系列变形产品的设计，由原来的20天左右减为两到三天，不但大大缩短了产品的设计和制造周期，而且基本消除了变形设计误差和错误的概率。

  泰隆两化的深度融合，加快了国产减速机进军国际高端领域的步伐。通过发展嵌入式技术，赋予产品高性能控制、智能化运行以及远程监控体系，促进产品融入数字化、网络化的国际高端产业链。

  在谈到今后发展方向时，总经理殷爱国表示，“十二五”期间泰隆两化深度融合的方向主要体现在四点：一是深化企业ERP资源计划管理，进一步延伸PLM产品生命周期管理链。二是深化三维设计软件应用，提高非标产品快速设计、快速配置、快速变型、快速报价和高效锁定功能。三是深化物料软件管理，实施社会与企业物资联网互动，建立材料与能源耗用数据库，提高采购物资计划的准确度，最大限度地减少库存，进一步增强市场应变能力。四是呼应国家技术专项、重大装备以及节能减排等领域的新兴产业，建立行业互动数据库，进一步以嵌入式高新技术武装减速机、风机与钢帘线设备三大主导产品，努力为国民经济发展和民生服务工程提供更多国内领先并具国际竞争力优势的高新技术产品，为实现“十二五”期末企业40亿元产销目标，营造减速机与钢帘线设备全国行业小巨人创造先决条件，奠定坚实基础。