创新篇：创新变革原动力，整体规划绘蓝图

  财务管理发展与创新的原动力来自其所在的理财环境，特别是经济环境的发展变化。面对经济全球化浪潮和知识经济的冲击，当代财务管理的理论与方法也应该与时俱进，不断地适应现代财务管理的环境。

  李文峰表示，财务管理作为企业管理系统的一项重要内容，是企业的大事，在整个管理过程中处于重要的地位。“集权”和“分权”作为传统财务管理模式的两种主要形式，适用于不同企业发展的不同时期，是同一企业管理的不同层面，二者在实际运用过程中各有利弊，简单以记账的“账房先生”为之定性未免失之偏颇。在以创新促发展的理念深入人心的今天，研究企业集团财务管理模式的创新，对于推进现代企业制度建设和发展就有着特别重要的意义。如果能够针对传统财务管理模式中存在的问题，深入分析财务管理模式的形成动因及组成要素，发展创新财务管理模式，强化财务控制与监督，提高财务服务效能，必定能使企业步入良性循环的轨道，焕发出勃勃生机。

  李文峰说，财务管理的模式应服务于财务管理的目标，财务管理目标在过程上应定位于财务服务的最优化，在结果上应定位于企业价值的最大化。换而言之，财务管理就是要以科学、高效、及时的服务水平去促进企业价值的提高，帮助企业增收节支，实现经营目标、防范财务与经营风险，保证资产的安全、完整和增值。这个目标的实现，有赖于一个宏观全面的高效财务系统的建立，这个系统应具备清晰的内部财务关系、明确的权责划分、合理的运行模式、完备的基础信息存储、科学的分析预测体系。在大力推进现代企业制度建设的今天，企业发展的外部环境发生了很大变化，一些先进管理理念和技术在财务领域得到了应用发展，也为企业整合管理思想、创新模式提供了新的契机。

  同时，一个高效合理的财务管理系统的制定也受企业规模、发展战略、发展阶段、股权结构、竞争环境、人力资源和技术等因素的制约，所以财务管理追求高效率必须从传统财务管理模式中寻找创新的切入点。在实践运用中，财务管理体制并没有一个固定模式，绝对的集权和分权也并不存在，企业往往根据自身要求和问题在二者之间寻找管理突破和制衡。同时，也为企业财务管理模式的创新创造了条件。多年来，李文峰带领的财会团队是这样做的：

  首先，更新财务管理观念。管理创新，观念先行。建立创新财务管理模式首先要求各级财务管理人员尤其是企业领导要转变观念。比如，建立财务管理从业务源头开始的观念，使财务管理渗入业务源头并贯穿业务始终成为可能；又如，全程财务管理观念。财务管理不再仅仅是一种事后的被动总结反映式管理，而是一种贯穿事前、事中、事后的主动掌握的全程动态管理；再如，与业务协同的观念，要鼓励财务管理人员必须定期深入到生产一线和操作员工密切接触，这样才能深入了解成本的构成。

  其次，企业内外财务关系的和谐。企业首先要协调好与国家财政(税务)、国有资产管理、金融等部门的关系。同时，还要协调好内部职工、内部各部门以及其他财产所有者之间的关系。协调好上述关系，是企业集团实现经营目标的基础和前提。

  再次，内部各管理层面权责的和谐。要从有利于规范企业集团内部各级财务管理部门及人员在对财务活动管理和会计事项核算方面的权利与责任出发，细化管理职责，明确授权追责，坚持“权责对称”的原则。

  最后，运行模式的和谐。企业要从有利于规范企业集团财务管理的系统内容、工作过程、机构设置及层次结构出发来组合业务流程。将企业的采购、生产、销售、财务、决策等不同部门的工作进行有效的整合。依物流、资金流、信息流“三流合一”的要求进行业务流程重组，变结果管理为过程管理，充分发挥财务系统的内部管理和外部报告功能，实现流程创新。

  专业篇：决策力来自预测力，运筹帷幄出谋划策

  随着市场进入领域的不断放宽，市场准入的法律、法规、标准管理体系不断完善，企业面临着进入市场新领域和规范经营财务预测力、影响决策力的挑战。企业需要从世界、产业、行业的发展状况来审视自身的定位，制定科学的发展战略。危机与机遇并存，馅饼与陷阱并存。对此，李文峰说：“不迷惑、不盲从，有所为、有所不为，慎重思考自己的决策方式，决策的公信力来自于对财务管理的预测力，预测力和决策的公信力是成正比的。国家提出科学发展观，关键是企业财务人员尤其是财务高层管理人员在决策中要善于科学分析、合理预测。”

  李文峰所说的“科学分析、合理预测”的前提是通过以公司财务管理为中心的思想得到较好的落实，使财务的功能得到进一步放大。只要有数据的地方都是财务部门要管理的地方，“横向到边，纵向到底”用在财务管理上最为贴切，范围宽、任务艰巨。因此，财务在公司的发展和管理推进中发挥的作用越来越大。俗话说：“打铁先得自身硬”、“有为才有位”。只有凭着自身过硬的专业知识，才能担当财务管理的重任。

  李文峰首先要求财务部做好做细分析工作，提供决策，层层分析汇总报告。让公司领导及时掌握企业的生产经营状况和资金运营动态，外部通过对产品市场占有率、市场同类产品结构、消费趋向、产品价格趋势、效益状况分析预测，提出相应对策。在这个过程中，重要的是将事后分析和事中控制紧密结合，并在财务分析过程中实现财务信息与统计信息的有机结合，利用统计收集的经营动态和外部市场信息，为公司经营层领导提供可靠的决策依据。

  其次，李文峰积极参与经营决策。一方面，作为决策层成员，李文峰积极献计献策，如他在制定年度工作纲要时提出的“企业以效益为中心，企业管理向以财务管理为中心转变，生产经营向生产经营和资本经营结合转变，公司统一分配向按绩效分配转变，项目投资向项目和科技投资相结合转变”的思路，得到了公司的高度重视。在员工中也赢得了公信力，很快就被采纳并施行，为公司创造良好的业绩起到了里程碑的作用。