周家儒的冠军定位说
[发布时间：2007-11-23 00:00:00 点击率：]

　渗透、突兀、冲刺、耸立……2007年末，我们用许多词汇也难以描述迅速发展的中国汽车零部件产业，它在全球的汽车零部件供应链中绽放出的独有的耀眼的光芒让世人瞠目。为什么中国汽车零部件产业能表现出如此强大的震撼力、竞争力、生命力呢？在商务部举办的中国国际汽车零部件博览会召开之前，中国汽车零部件行业市场细分的冠军企业、温州冠盛汽车零部件制造有限公司董事长周家儒先生接受了记者的专访。

　　冠军之志

　　记者：十七大刚刚召开，作为企业老总，你有什么学习体会？

　　周家儒：十七大是一个非常成功的大会，十七大报告提出注重提高自主创新能力，加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级，走中国特色新型工业化道路，鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团，这些大会精神更加坚定了我们创新发展、做大做强的战略构想。

　　记者：十七大提出了促进国民经济又好又快发展战略目标，作为企业应该做些什么？

　　周家儒：励精图治、锐意拼搏，做行业细分市场的冠军。

　　记者：孔子说：“君子务本，本立而道生”。既然你构想做行业细分市场的冠军，你用什么方法去实现呢？

　　周家儒：我想，应该用五种定位来实现。锻造行业冠军第一个定位就是争当笫一。创业一定要有成为行业第一的冠军之志，一定要有燃烧的雄心，俗话说大志大成、小志小成，争做冠军的精神是一种积极进取的精神，是企业跨越的巨大的原动力。高高山顶立，深深海底行。

　　记者：唐朝惟俨禅师所说的“高高山顶立”是一个宽广而高远的境界，就像上界的清廓；“深深海底行”是一个深邃而幽微的世界，就好像西方净土。这对实现冠军之志有什么启发？

　　周家儒：我对大师的这两句话的理解是立志要高远，山高任鸟飞；办实事要低调，能穿行海底如履平地，只有这样我们才能做到“云在青天水在瓶”。

　　冠军的专业化

　　记者：日前，商务部长薄熙来在全国汽车产品出口工作会议上预计，全年汽车整车出口将突破50万辆；零部件出口88.5亿美元，增长32.4%。面对这么大的市场份额，面对成千上万的汽车零部件市场，为什么冠盛公司在创业22年后仍只做二个产品——汽车传动轴总成和等速万向节球笼？

　　周家儒：这就是锻造行业冠军的第二个定位：专业化。专注专注再专注，必须高度的专业化。20多年了，除了汽车产业，我再也没有碰过其他的产业。一个人一辈子能做好一件事情就不错了。我们不能像很多大企业走多元化的道路，我们必须避开多元化陷阱，我们的生产线上走着的是总成和球笼，投巨资研发的也是总成和球笼。

　　记者：现在有些大公司都提出了“不把鸡蛋放在同一个篮子中”，就是因为鸡蛋有易碎性，你为什么还要定位专业化？

　　周家儒：有一位老船长在一条大江中开了几十年的船，从来没有翻过船，也没用触礁，有许多人感到纳闷，就问老船长：“这么多年这条江上并不平静，发生了许多事故，为什么你总能安然无恙？是不是知道江里的暗礁险滩全知道？”老船长回答得很简单：“其实我只要把船开进深水区就行了！虽然在深水区里要绕来绕去，花费时间，但是暗礁险滩与我无关了。”显然，老船长的幸运在于他对“深水区”的专注，我们创业是不是能同老船长的身上得到启发呢？

　　其实，定位专业化有利于企业增强核心竞争力。我小时候是学武术的，我的师傅教了一招，让我屡屡战胜对手。招术非常简单，就是连续三拳打在对手同一个位置上。比如打他肩膀，第一拳把对手肩膀打红，第二拳把对手肩膀打肿，第三拳再打到受伤的肩膀上，对手就会倒下。同样道理，下十场毛毛雨不如下一场透山雨。你想把竞争对手打倒，必须把细分市场做透，才能成为冠军。

　　冠军的创新力

　　记者：据了解，冠盛现在研发了1000余种型号的传动轴总成和球笼，技术中心每月能开发出50余种新产品。这也许缘于你们专业化定位的力量。

　　周家儒：专业化并不意味着因循守旧，锻造行业冠军的第三个定位就是技术创新。细分市场的冠军都是注重技术创新、勇于自主创新的企业。纵观经济发达的国家都是非常注重自主创新的。

　　记者：听说冠盛集团灵活地采用了“借梯上阶”的战术，开拓了“企院联姻”的知识产权通道，搭建了“产学研”高层科研平台，在自主创新的路上跑得飞快。

　　周家儒：1999年，我在美国洛杉矶汽配店想买传动轴的样品，售货员问我，你想买用3年的还是想买用3个月的？用3年的是德国制造，500美金一根，用3个月的是中国制造，50美金一根，他拿出了两根传动轴让我比较，他说“德国是精密制造、日本是标准制造、中国是粗制滥造”这句话深深地刺痛了我的自尊心，好的坏的我都买下来了，带回企业，亲自把两根都解剖开，发现两根的材料尺寸都一样，就是制造的科技含量有天地之差。从那以后，我主张企业最大可能地进行自主创新，最大限度地投入自主创新。

　　记者：也许正是因为在你这个创新思想的指导下，冠盛公司荣获了“中国民营企业科技进步奖”、“浙江省技术创新优秀企业”等荣誉称号。

　　周家儒：我们这几年每年都在增添科研经费，已经投入一亿多元了，仅2006年就增添科研经费2607万元，现在我们公司产品的科技含量已经接近德国的产品。采用精锻、冷挤压外球笼六沟道新技术、新工艺，提高生产效率12倍。在2006年就开发新产品128项、申报专利5项。不少产品填补了国内外的空白，技术居国内领先水平。2005年在北美市场已经取代了德国的产品。有一次，德国的竞争对手见到我立起了大拇指，说：“你们中国的产品6年前看不见，3年前看不起，今天我们看不懂了，你们发展得太快了！”外国人为什么看不懂？因为我们占据了技术创新的制高点；为什么我们的产品会如此迅速地占领了广阔的海外市场？关键是我们的产品拥有了强大的创新力。

　　冠军的全球化

　　记者：也许让外国人看不懂的不仅仅是你们自主创新的产品，还有你们的国际化战略。

　　周家儒：是的，全球化是锻造行业冠军的第四个定位。全球化首先要走出去。走出去分为三个层次。第一层次初级的走出去，把产品卖到国外去，在国外设立一个窗口，就算走出去了；第二个走出去，在国外设立你的营销渠道，把你工厂的产品直接卖到终端，把中间商环节都回避掉，提高利润，这是中级的；冠军企业走出去是建立全球的营销网络，进行全球的资源总调配，所以走出去应该是走出去、走进去、走上去。可是我们现在温州乃至中国情况不是这样，绝大多数的企业没有真正走出去，然而却在错误的时间、错误的地点，跟错误的竞争对手打一场错误的价格战。

　　记者：冠盛公司是如何走出去的？

　　周家儒：新世纪，我们定位了全球化战略，2002年我们在国外设立了办事处，2003年在美国设立了销售公司，2004年我们在美国已经初步形成了自己的营销网络。2005年8月，我们在美国兰卡莱鲁那州收购了一家工厂。这使我们2007年上半年销量就递增了1070万元。

　　一方面我们先后在104个国家登记注册了“GSP”的品牌商标，积极参加国际国内各类汽车展，如俄罗斯、德国法兰克福、西班牙、沙特迪拜、美国拉斯维加斯等汽配展，亮出了真金资格的形象；另一方面使产品大胆走出去，我们的产品80%出口，销往全球84个国家和地区。仅2006年就自营出口4283万美元，同比增长了44.6%，增强了自身GSP品牌在国际上的含金量，扩大了影响，提高了产品的知名度、美誉度。

　　记者：那么，冠军企业全球化要注意什么？

　　周家儒：互相杀价，恶性竞争这种商业模式已经走道了尽头，要成为行业细分市场的冠军就必须回避中间商恶意杀价，现在我们直接在美国纽约、亚特兰大、美国洛杉矶、迈阿密设立了四家销售公司，形成了整个美国的营销网络，现在我们的产品可以直接卖给美国的终端客户——大型连锁店，进入美国主流销售渠道。由此回避了中间商。

　　同时，我们要实施全球化的战略，还要注意营销方法的创新。2004年我们开拓马来西亚市场，派去的市场调查员回来告诉我，马来西亚人均使用汽车率很高，但汽车零部件市场很薄弱，马来西亚市场好得不得了；后来我又派销售公司经理去考察，回来汇报说，马来西亚的市场太差了，光关税就有40%；后来我亲自去调研，据了解他们说的都很正确，关键是如何解决好40%的关税。我发现马来西亚整件的关税是40%，但零件的关税是5%，所以我们就与当地有实力的供应商合作，共同开发市场，这使我们每年都增加300万美金的收入。所以国际全球化必须讲究谋略，先谋后战者胜。

　　冠军的文化力

　　记者：在外国收购的工厂管理上，肯定会在价值观上发生冲突，如何解决这一矛盾？

　　周家儒：这就需要强大的企业文化。构建内涵丰富的企业文化也是锻造行业冠军的第五个定位。我们在美国兰卡莱鲁那州收购的这个工厂有107名员工，由于中国人的收购，注入了许多中国人的元素，这家厂火起来了，订单做不完，工人非常的高兴，但是唯一留在他们心头的阴影，就是我一个堂堂的美国人，要替中国温州人打工，他们接受不了这个现实，那怎么办呢？我用中国古代的文化思想来解决这个问题。中国是礼仪之邦，以儒家思想为代表的中国文化思想博大精深，儒家思想的创始人孔子在《礼记》讲到天下为公，天下不是皇帝的天下，也不是有权有势人的天下，天下是天下人的天下。我在美国107名员工大会上，我就跟他们讲，我们美国冠盛工厂不是中国温州的工厂，也不是我周老板的工厂，而是天下所有人的工厂，107名美国员工，有美国白人，有美国黑人，有美国墨西哥人，他们听了一致地鼓掌，也就是说我们用“天下为公”这四个字解决了中西方的文化冲突，显示了我们中华民族光辉灿烂，博大精深的文化。

　　记者：有人说企业文化是“虚”的，如何让它渗透在每一个员工的生命细胞里，真正为企业服务？

　　周家儒：所有的冠军企业都具有强大的企业文化，员工对企业的认同感非常强，有时增强了凝聚力。在企业文化中老板起了关键性的作用。孔子有一个学生叫柴羔，是一位将军。有一次他手下的士兵违反了军纪，按照军律柴羔下令砍掉这个士兵一根手指，没想到这个士兵逃了，并且跑到了敌方。在一次作战中，柴羔被这个士兵俘虏了，柴羔想，过去我砍掉他一根手指，今天他肯定要砍我的头。没有想到这个士兵却放了他。士兵解释说：“那天你下令砍掉我一根手指的时候，眼睛里噙含着泪花，你不忍心，我内心已经感觉到了，但是由于军律，你不得不这样做，我原谅你！”

　　这个故事也许给我们许多启迪，一般老板并不愿意处罚自己的员工，在很多时候都是无奈和被动地处罚，老板对员工的好，员工心里感受到了吗？如果老板天下为公、大道坦然，一定会让员工发自内心的感激，从而竭尽全力为企业呕心沥血、任劳任怨。所以，强大的企业文化是每一个员工从内心都能感受到的企业对他们的温暧。

　　记者：冠盛公司的企业文化核心是什么？

　　周家儒：诚信。首先是企业对员工的诚信。我们公司成立22年来，从来没有拖欠一天员工工资，承诺的全部兑现。就是我们个别部门领导越权承诺，我们就是开除部门领导，也要兑现承诺。就在信托责任缺失的今天，我依然相信我们的经理人，把企业信托给他们。第二是冠盛对供应商和消费者的诚信，我们对所有的付款计划从来不拖一天，对所有的产品保质保量。第三是我们对社会的诚信，我们对所有的银行绝不晚一天还贷。同时我们也对社会给予回报，我们仅用在2006年扶贫济困、抗台赈灾的各项捐款就达60余万元，被区统战部授予“”爱心使者”、“爱心人士”等荣誉。

　　■高高山顶立，深深海底行。我对这两句话的理解是立志要高远，山高任鸟飞；办实事要低调，能穿行海底如履平地。

　　■冠军企业走出去是为了建立全球的营销网络，进行全球的资源总调配，所以走出去应该是走出去、走进去、 走上去。

　　■怎么样走出去？我们要掌握一个原则，就是先开枪，后瞄准，行动比什么都重要。

　　■孔子《礼记》讲的“天下为公”对创业很有启迪。其实，我们美国冠盛工厂不是中国温州的工厂，也不是我周老板的工厂，而是天下所有人的工厂。

　　■全球化的细分市场冠军时期已经到来，中国细分市场冠军的崛起对中国经济的可持续发展有着深远而广泛的洞?庖濉?/p>