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□雷永军
对于中国奶粉市场来讲，最近几年可谓是风云变幻。在这几年中，中国奶粉企业的格局基本上明晰了。为了清晰地看待这个市场，盛华永道根据多年对奶粉市场的研究，将这个市场的变化分为三个阶段：
第一阶段：四平八稳阶段
2004年之前，特点是基本无战事。
国际阵营居于高端；国内阵营居于低端，中间市场没有接壤，没有冲突。同时，国内阵营内部各个企业之间相互妥协，也没有太大冲突。在这个阶段国内奶粉最大的失误是，三鹿作为领先行业10多年的老大，但是却一直没有老大的市场思维，没有担当行业整合的领袖；另外一个是完达山，其在和统一合资之后，基本上处于停滞状态。这让第二梯队的企业有了造反的机会。在国内影响力前十名中：
标杆企业：三鹿、伊利、完达山、多美滋、美赞臣、雀巢。
一般企业：圣元、雅士利、南山、秦俑。
第二阶段：七上八下阶段
2005年－2007年，特点是军阀混战。
国内奶粉消费者从2004年开始注重品牌、开始对价格不再敏感，从2004年起，奶粉市场从没有太大冲突一步走向了品牌竞争和终端竞争。通过这3年的混战，国际阵营的雀巢、多美滋、美赞臣、惠氏、雅培在高端市场更加巩固；国内阵营形成了老牌的三鹿、伊利和黑马圣元、雅士利组合的第一阵营。
2007年是至关重要的一年，是婴幼儿奶粉企业第二梯队造反成功的一年。可以说，在这一年中，圣元和雅士利都造反成功了。他们对老大哥三鹿和伊利都准备了更加充足的市场子弹（费用）、舆论环境、品牌基础和团队力量。
这3年混战基本上让国际国内10个品牌占据了中国奶粉市场的每一个细分层面，占据了中国大约70％以上的小包装奶粉份额，而婴幼儿奶粉领域则接近80％。在这3年中，很多企业从小变大，比如圣元、雅士利；很多企业逐渐边缘化了、从大变小，比如完达山、龙丹、银桥等等。
在这个阶段，有3家企业的经验可以遵循：圣元完成了品牌转身，为以后争夺国内第一打好基础；雅士利渠道力量强，前期品牌上比较乱，但是现在施恩的推出为这个企业的宽度打好了基础，也为争夺国内第一打好了基础；伊利在原来的基础上进行了大的改变，产品到品牌整体做了提升。
蒙牛因为错过了2005-2006年的奶粉黄金时段，失去了进入第二阵营的机会。又因为其战略上不能舍弃蒙牛这个液态奶联想很深刻的品牌，致使其在奶粉上难有作为。
在国内影响力前十名中：
标杆企业：圣元、雅士利、伊利、三鹿、多美滋、美赞臣、雀巢、惠氏。
一般企业：南山、完达山。
第三阶段：一分为二阶段
2008年－2010年，特点是规模恶战。
这个阶段的竞争才刚刚开始，但这个开始却已经注定了未来的结局。从整个市场发展的趋势看，到了2010年，销售额前10家奶粉企业将占据小包装奶粉市场大约80％以上的市场份额，而婴幼儿奶粉领域则有可能接近90％的市场份额。
从盛华永道的研究来看，3年后，这个市场上的奶粉企业将一分为二：处于第一阵营的企业将越做越好，处于第二或第三阵营的企业将可能从此在非常长的一段时间没有做大的机会了。
在这个阶段的2008年，几乎所有的企业都在练内功，伊利、雅士利、圣元都做了较大的战略调整。从业务模式、战略竞争、产品卖点、品牌维护等方面调整最多。尤其是雅士利的安倍慧和伊利的金领冠的热销更始彰显了这两个企业的野心。圣元在团队上调整较大，而唯独三鹿在2007年以来问题很多，再次不做详细叙述。
另外，贝因美的上升值得关注。贝因美最近几年全力投入的核心是要上市，其利用米粉的渠道和品牌带动婴幼儿奶粉销售，模式值得借鉴，但是加入其上市失败，将对这个企业是一个严重打击；同时，其最近新出的一个品类，在很多市场销售额每听（900克）突破300元，这违背了婴幼儿奶粉的利润分配规律和成本规律，有欺骗消费者知情的嫌疑，被行业人士不很看好。婴幼儿奶粉的高价情况本身已经超出了正常的利润分配，价格问题重新被所有人关注，在这个时候采用极端的高价高投实质上很容易称为媒体焦点，形成行业的焦点危机。
盛华永道冷静地观战2007年的奶粉市场，现在正在战战兢兢地观战2008年的奶粉市场变化。从研究结果来看，局势已经十分明朗了。从战略角度来分析国内影响力十强：
国外优秀企业：惠氏、雀巢、美赞臣、多美滋。
国内标杆：雅士利、圣元、伊利。
国内一般：三鹿、贝因美、飞鹤。
至于完达山等10多家曾经辉煌的奶粉企业，已经退出了第二阵营。虽然这些企业中个别的销量暂时还可以，有的甚至在3-5亿之间，但是他们在品牌、战略、产品结构、人才团队、体制等方面的硬伤却十分明显，要成功只能依靠奇迹。可是未来3年，这个市场只承认策略和能力，已经没有奇迹了。
过了2010年，中国的奶粉企业会向什么方向发展呢？谁还能够在这个市场上获得机会？这对任何一家奶粉企业来说这都是一个十分严重的课题。
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