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一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。
人才资源是第一资源。自然资源和物质资源终归是有限的，惟有人力资源，才是永不枯竭的战略资源。如今，北重集团已走过了60年的发展历程。培育好、开发好、利用好人才这个第一资源，形成人才辈出、人尽其才的生动局面，是北重从创业时期走到今天的最强推动力。
若将人才比作“树木”，那么北重要强调的便是构建良好的生态系统，创造适宜人才成长的环境，最终实现基业长青。
聚才——
群英汇聚，致力创业梦想
1954 年，北重集团作为国家“一五”期间156个重点工程项目之一开始筹备兴建。在党中央的统一号令下，工厂第一代创业者们从祖国的四面八方纷纷聚集到这片神奇 的土地上。由全国各地20所高等院校分配来厂的46名毕业生陆续到厂。第二年，又有50名大学毕业生和40名中专毕业生先后分配来厂。他们是新中国培养的 第一代大中专毕业生，来自上海、北京、天津、杭州、哈尔滨、广州、武汉、重庆、太原、西安等地的中、高等院校。他们怀着支援边疆建设、献身国防事业的雄心 壮志，从内地来到了边疆，从繁华的大城市来到了荒凉的塞外小镇。
在那个激情燃烧的年代，到最艰苦的地方去是先辈们无怨无悔的选择。“献了青春献终身、献了终身献子孙”，沸腾的热血化作无私的奉献，万丈豪情激荡着无穷的力量。
1955年至1985年是北重第一个创业期。为了适应工厂建设的需要，工厂须不断提高职工队伍的文化技术水平。开展职工培训立刻成为针对性强、见效快，能够迅速提高职工技术业务素质的一剂良方。
工厂采取联合办学和依靠友厂代培及选派出国学习等途径，组织职工学习文化技术，为工厂培养了包括总工程师、副厂长、车间主任和各专业技术干部和工人在内的2185人，为工厂的生产、技术发展培养了领导和骨干。
1959年，工厂由基本建设转入批生产。在“一手抓生产、一手抓教育”的思想指导下，工厂的职工教育出现了蓬勃发展的局面。
进 入60年代后，工厂贯彻以技术教育为主和“干什么，学什么”的业务培训原则，围绕主产品试制与生产，通过技术研究会、签订师徒合同，开展岗位练兵，大搞技 术革新，以“红专学校”等多种形式，在全厂职工中开展了工艺规程、产品图纸、技术条件、设备性能、操作方法、生产管理等方面的培训。工厂的正规化教育经历 了艰苦开创，曲折前进、繁荣发展的历程，保证了工厂第一门100高射炮的试制和1959年国庆献礼任务的完成，并为之后57高射炮、100坦克炮、红旗二 号发射架等产品的试制、生产培养了技术力量。
引才——
“筑巢引凤”，给力转型升级
北 重集团人力资源管理在不同历史阶段，实行不同的管理模式。1999年，北重集团由当时的“内蒙古第二机械制造总厂”改制为“内蒙古北方重工业集团有限公 司”。改制后，公司实现了由单纯的劳动力管理向人力资源统筹综合管理的转变，进行了人员精简，引入市场化竞争机制，推动了人力资源结构发生根本性变迁。
北重集团顺应结构变化的人才发展战略，制定了“十二五”人才发展规划，实施“战略人才引进工程”，培养引进高层次经营管理、专业技术、专门技能人才。
千 军易得，一将难求。为做好高层次战略人才的引进工作，人力资源部成立了高层次战略人才引进工作领导小组，确立了军用装备产品技术和特种钢及延伸产品等五个 领域为重点引进技术领域，采取门户网站发布信息、内部员工推荐等8种引进途径和重奖推荐人的办法，不遗余力招纳贤士。
与此同时，公司有计划地实施“151人才工程”，建设由10名优秀企业家、50名经理人、100名后备领导人员组成的高层次经营管理人才队伍，在年龄结构上形成“543”梯次，培养和引进了一批在国家层面和本技术领域有话语权的高层次专业技术人才。
“十二五”期间，公司引进和培育了15名行业领军人才，平均每年增加100名高技能人才，搭建出一座由1000名经营管理人才、3000名专业技术人才和7000名技能人才构成的人才“金字塔”，形成了“揽得天下英才”的喜人局面。
育才——
选贤任能，着力改革创新
人才不是一种“速生”资源。因此，提高全员素质、培养优秀人才成为北重集团一项长远的系统工程。
公司持续推进三级科技与关键技能带头人制度和骨干技能人员管理模式，畅通技术技能人员发展空间，建立起首席技术专家、三级科技带头人及首席技师和三级技能带头人通道，连续出台制定了相关人员管理办法。
目 前，公司拥有中国兵器工业集团首席专家1名、兵器级科技带头人17名、中国兵器工业集团首席技师和特聘首席专家各1名，兵器级技能带头人 6名，北重集团科技和技能带头人40名，分子公司科技带头48人，技能带头人47人。逐渐形成以三级带头人为牵引、骨干人员为支撑的老中青结合梯次人才结 构。科技型人才集聚带来的知识溢出效应正逐步显现。
近十年间，公司先后派出专业技术人员出国培训、考察、进修500多人次，并针对不同 类型的人才队伍开展个性化培训，在经营管理人员中，采用了“课题研修式”、“项目解决式”、“破难小组”行动学习等。同时，在广大员工中开展自主选学的网 络教育方式，利用公司局域网构建网络学习平台，引入外部优秀课程，为学习创造良好环境。
公司加强自主培养，积极筹划建设培训师资中心，年培训能力达近万人次。近年来，公司还先后与吉林大学、南京理工大学等高校联合举办工程硕士学位班，同内蒙古工业大学联合举办工商管理第二学位班和MBA研修班，依靠横向联合办学的形式，为专业技术人员素质提升创造条件。
目前，北重集团拥有技师529人、高级技师102人，副高级以上职称的专业技术人员671人，高级专业技术人才和高技能人才在人才结构中的比例稳步提升。
用才——
各取所长，让梦想照进现实
人才作为一种宝贵的资源，必须要优化配置和有效开发利用。
古 语云：君子用人如器，各取所长。公司根据人才发展需要，实施“创新能力提升工程”，努力优化岗位结构、学历结构、专业结构。针对经营管理人员，重点提高信 息资源管理、高级财务管理、投资与资本运营、国际和国内市场运作人员的比例；在专业技术人员中，重点提高军品科研、特种钢冶炼及深加工、机械制造以及工程 机械、重型车辆等专业人员的比例；在专门技能人员中，适当提高数控加工设备操作等专业人员比例。
“种好梧桐树，不愁凤凰来。”吸引人才，留住人才，就不能没有尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境。
面对北重集团新的发展需求，公司大力实施“引智、用智、留智工程”，通过信息化等手段，将科技人才自主创新中产生的过程性成果和终极性成果分类入库，使个体的经验和知识转化为企业共享的财富和智慧。
同时，坚持和完善“长师分设”制度，保证首席专家和科技带头人担任重点科研项目技术负责人，统筹资源，强化科研项目的实施，推动人力资源结构持续优化，促进人力资源潜能进一步释放。
薪酬公平感的获得是保证员工满意的基础。公司以岗位绩效工资制为主要分配形式，将员工收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成。根据不同工作内容，对从业人员分类规范薪酬模式。
“良禽择木而栖”，才干的施展需要良好的环境，良好的环境要靠创新体制机制去构建。
公 司全力推进人才职业化发展，健全“职业经理人”和“职业技术专家”培养、发展和激励制度体系，探索建立高技能人才职业发展序列和相关体制；全力推进人才市 场化发展，坚持竞争性选人、契约化用人、市场化激励人；全力推进人才专业化发展，广泛组织开展培训交流、职业竞赛和资格认证，建立“培训、创新、升级、共 享”四位一体的职业能力提升机制；全力推进人才国际化发展，加强与国外企业、院校、科研院所的合作。有计划地选派各类人才赴国（境）外进行研修、参与研 发、参加国际学术会议与交流考察、担任海外项目和海外分支机构的重要岗位工作。
迄今为止，北重集团共有46名享受国务院政府特殊津贴，2名国家突出贡献中青年专家，1人入选国家新世纪百千万人才工程，51人入选国防科技“511人才工程”。
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